Zwei Generationen, ein Unternehmen

Was uns vier Jahre NEXUS Werkstatt über Unternehmertum, Generationswechsel und Unternehmensnachfolge lehren

Als wir dieses Jahr die Türen der NEXUS Werkstatt in Berlin öffneten, war das kein Startpunkt. Es war eher eine Zwischenbilanz.

Was dort letztlich entstand, war das Ergebnis von etwa vier Jahren, in denen Wout und ich gemeinsam unterwegs waren. Nicht nach einem ausgearbeiteten Plan, und auch nicht auf Basis eines Konzepts, das nur noch umgesetzt werden musste — eher das Gegenteil. Wir haben viel geredet, beobachtet, ausprobiert, angepasst und manches auch wieder losgelassen. Unsere Vorstellungen von Unternehmertum, Fahrrädern, Technik, Menschen und Arbeit lagen anfangs nicht selbstverständlich beieinander. Aber dadurch, dass wir dranblieben, rückten sie langsam näher zusammen.

Das richtige Modell wurde nicht in einem Moment erdacht. Es hat sich entfaltet.

Dieser Unterschied ist mir wichtig. NEXUS ist nicht mein Konzept, das mein Sohn nun ausführt. Es ist auch nicht sein Unternehmen, das ich nur finanziell ermöglicht habe. Was jetzt in Berlin steht, ist im Zusammenspiel zweier Generationen entstanden, die zunehmend besser verstanden haben, wo sich ihre Ideen berühren — und wo gerade ihre Unterschiede Wert schaffen.

Irgendwann reichten Nachdenken, Untersuchen und Entwickeln nicht mehr aus.

Es musste etwas stehen.

Eine deutsche GmbH musste gegründet und finanziert werden. Es brauchte einen Standort, eine rechtliche und finanzielle Struktur, eine Werkstatt, Lieferanten, Systeme, Ausrüstung. Und am Ende eine Tür, die tatsächlich aufgehen konnte.

Dort veränderte sich meine Rolle.

Ich habe das Konzept nicht nach Berlin gebracht. Ich habe das erste notwendige Fundament aus dem Boden gestampft, auf dem unsere gemeinsame Idee Wirklichkeit werden konnte.

Erfahrung als Umsetzungskraft

Das war auch die Phase, in der meine frühere Erfahrung wirklich zu tragen kam.

Ich bin Niederländer, lebe in Norwegen und bin seit vielen Jahren Unternehmer. Ich habe verschiedene Unternehmen und Start-ups aufgebaut und geführt und als Interimsmanager Unternehmer und Managementteams begleitet — strategisch wie operativ. Über meine norwegische Holding, Van Helvoirt Capital AS, habe ich die Finanzierung organisiert und die NEXUS Werkstatt GmbH gegründet. Anschließend habe ich einen großen Teil der ersten operativen Infrastruktur in Berlin aufgebaut.

Genau in solchen Phasen liegt meine Stärke.

Wenn noch wenig Struktur besteht, aber gleichzeitig viel geschehen muss, kann ich schnell umschalten. Ich bewege mich relativ mühelos durch Systeme, die eher bremsen als beschleunigen, und kann nach außen ziemlich direktiv auftreten, wenn es nötig ist. Nicht weil direktives Handeln an sich eine Qualität wäre, sondern weil Geschwindigkeit und Klarheit manchmal einfach nötig sind, um einen Prozess in Bewegung zu halten.

Nach jahrzehntelangem Unternehmertum passiert dabei noch etwas anderes: Man lernt, mögliche Konsequenzen früher zu erkennen. Ein Lieferant, ein Vertrag, eine Finanzierungsfrage, eine organisatorische Entscheidung, ein externer Partner — das muss noch kein Problem sein, um schon Signale zu senden, dass daraus eines werden kann.

Ich nenne das manchmal: die Bären vom Weg räumen, bevor man ihnen begegnet.

Zu einem großen Teil ist das Mustererkennung. Frühere Erfahrungen verknüpfen sich fast automatisch mit einer aktuellen Situation. Dadurch reagiert man nicht nur auf das, was passiert, sondern handelt auch ein Stück vorausschauend auf das, was wahrscheinlich kommt.

Das bringt Geschwindigkeit.

Aber genau darin steckt auch ein Risiko.

Erfahrung kann leicht in Gewissheit umschlagen. Und Gewissheit dann in: Wir machen es so, weil ich weiß, wie es funktioniert.

An diesem Punkt hört der Wert zweier Generationen im Grunde auf.

Erst verstehen, dann verändern

Deshalb besprechen Wout und ich wesentliche Veränderungen bei NEXUS immer zuerst miteinander, bevor wir sie umsetzen.

Das heißt nicht, dass wir jedes operative Detail gemeinsam entscheiden — das würde das Unternehmen unhandlebar machen. Aber sobald wir etwas Grundlegendes an Kurs, Arbeitsweise oder Struktur ändern, müssen wir beide verstehen, warum. Und am Ende müssen wir uns darüber einig sein.

Nicht unbedingt, weil wir von derselben Überlegung ausgegangen sind. Das Gespräch davor ist es, was zählt.

Denn sobald Wout etwas tut, weil ich es sage, haben wir ein Problem. Dann gebe ich kein Unternehmertum weiter, sondern Anweisungen. Der eine denkt, der andere führt aus — und genau das würden wir verlieren, was wir in vier Jahren aufgebaut haben.

Wenn ich aus meiner Erfahrung heraus glaube, etwas kommen zu sehen, versuche ich deshalb, Wout in diesen Teil meines Denkprozesses mitzunehmen: Was sehe ich? Warum fällt es mir auf? Welche möglichen Folgen verbinde ich damit? Und warum glaube ich, dass gerade jetzt ein Eingreifen nötig ist?

Aber dort endet die Weitergabe auch.

Wout darf dasselbe Problem anschließend auf seine eigene Weise lösen. Mehr noch: Das muss möglich sein. Das Ziel ist nicht, dass er lernt, so zu unternehmen wie ich. Würde er am Ende zu einer jüngeren Kopie von mir, verlören wir genau die Unterschiede, die meiner Überzeugung nach den Erfolg von NEXUS ausmachen.

Erfahrung lässt sich nicht weitergeben

Das ist vielleicht eines der großen Missverständnisse rund um den Generationswechsel.

Oft ist von der “Weitergabe” von Wissen und Erfahrung von einer Generation an die nächste die Rede. Wissen lässt sich zum Teil weitergeben. Erfahrung sehr viel weniger.

Ich kann Wout erzählen, was ich in Jahrzehnten erlebt habe. Ich kann meine Überlegungen explizit machen und zeigen, welche Muster ich erkenne. Aber damit hat er meine Erfahrung noch nicht — dafür müsste er dieselben Jahre und dieselben Konsequenzen selbst durchleben.

Was ich tun kann, ist diese Erfahrung zugänglich zu machen. Was er damit macht, ist seine Sache.

Er schaut anders auf Kunden, Technik, Marken, Kommunikation, auf manche Aspekte des Unternehmertums. Nicht besser oder schlechter — aus einer anderen Position heraus. Dieser Unterschied ist kein Defizit, das durch meine Erfahrung ausgeglichen werden müsste. Er ist ein Teil des Werts.

Die nächste Generation steht schließlich an einem anderen Punkt der Zeit. Sie ist unter anderen technologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen geprägt worden und betrachtet manche Selbstverständlichkeiten der ersten Generation gar nicht als selbstverständlich.

Die interessante Frage ist also nicht, welche Generation recht hat. Die Frage ist, ob wir beide Perspektiven nutzen können, ohne sie erst anzugleichen.

Transparenz macht Geschwindigkeit möglich

Was mich an diesem ganzen Prozess vielleicht am meisten überrascht, ist das Tempo.

NEXUS läuft erst seit wenigen Monaten wirklich, und trotzdem haben sich unsere Rollen bereits deutlich verändert. Das ist nicht das Ergebnis eines vorab festgelegten Übergabeplans — es gibt keinen Zeitplan, der festlegt, wann Wout welche Verantwortung von mir übernimmt. Es passiert einfach, während wir unternehmen.

Und das gelingt nur durch ein hohes Maß an gegenseitiger Transparenz.

Wenn einer von uns etwas bemerkt, an etwas zweifelt oder mit einer geplanten Veränderung nicht einverstanden ist, muss das eigentlich sofort auf den Tisch. Nicht erst ein paar Tage später, wenn die Entscheidung schon gefallen ist oder sich Ärger aufgebaut hat. Diese Transparenz wirkt in beide Richtungen, und sie verlangt mehr als nur gute Kommunikation. Sie verlangt auch ein gewisses Maß an Selbstreflexion — und vor allem die Bereitschaft, diese Reflexion auszusprechen, wenn sie den Prozess insgesamt voranbringt.

Ich muss zum Beispiel zugeben können, dass meine Neigung, schnell einzugreifen, möglicherweise auch mit meiner eigenen Erfahrung und meinen Gewohnheiten zusammenhängt. Das macht Eingreifen nicht automatisch falsch, aber es macht die Abwägung sichtbar.

Umgekehrt muss Wout sagen können, dass er etwas anders sieht, etwas noch nicht überblickt, mehr Verantwortung übernehmen will — oder findet, dass mein Eingreifen in diesem Moment gar nicht nötig war.

Nicht jeder Gedanke muss ausgesprochen werden — das wäre ermüdend und kontraproduktiv. Das Kriterium ist funktional: Bringt es den gemeinsamen Prozess voran, es auszusprechen? Wenn ja, sollte möglichst wenig Zeit zwischen Feststellung und Gespräch liegen.

Das erklärt meines Erachtens zu einem großen Teil, warum sich unsere Rollenverteilung so schnell verschieben kann. Wir müssen nicht monatelang warten, um festzustellen, dass etwas nicht funktioniert. Wir sehen etwas, benennen es, versuchen zu verstehen, was passiert, und passen unser Handeln an.

Transparenz beschleunigt nicht nur die Kommunikation. Sie beschleunigt das Lernen.

Dann kam die Wirklichkeit dazu

Nach rund vier Jahren gemeinsamer Entwicklung hatten wir genug Vertrauen in das Modell, um es der Wirklichkeit auszusetzen.

Nicht weil wir dachten, es sei fertig. Wir wussten vielmehr, dass das nächste Kapitel nicht mehr nur zwischen uns beiden entstehen konnte. Dafür brauchten wir Berlin.

Dann öffneten sich die Türen.

Von diesem Moment an bekam der Entwicklungsprozess gewissermaßen eine dritte Stimme: die Wirklichkeit. Es kamen Kunden mit Fahrrädern, Reparaturen, konkreten Problemen. Der lokale Bedarf an Werkstattdienstleistungen wurde sichtbar. E-Bikes wurden wichtiger. Wir wurden Bosch-eBike-Servicepartner, führten Gespräche mit anderen Partnern und erkannten zunehmend deutlicher, wo unser technisches Wissen, unser Standort und das breitere NEXUS-Modell tatsächlich wirtschaftlichen Wert schaffen.

Das Modell, das in vier Jahren zwischen uns entstanden war, wurde damit zum ersten Mal systematisch mit dem Marktgeschehen konfrontiert. Und erneut begann es, sich weiterzuentwickeln.

Das betrachte ich nicht als Abweichung von der ursprünglichen Idee. Für mich ist das Unternehmertum in seiner elementarsten Form. Ein Geschäftsmodell entsteht selten vollständig am Schreibtisch. Es entwickelt sich in einem fortlaufenden Wechselspiel zwischen Annahmen und Wirklichkeit.

Auch dabei sind unsere unterschiedlichen Perspektiven nützlich. Ich schaue aus meiner Erfahrung heraus relativ schnell auf Positionierung, Geschäftsmodell, Marge, Risiko, Liquidität und finanzielle Reichweite. Wout steht viel näher am Tagesgeschäft. Er sieht, welche Kunden tatsächlich hereinkommen, welche Fragen sie stellen, welche Arbeit angefragt wird und was in der Praxis funktioniert — und was nicht.

Beide Informationsquellen werden gebraucht. Strategie ohne operative Rückmeldung wird schnell zur Theorie. Operatives Geschäft ohne strategischen Abstand kann dazu führen, dass ein Unternehmen ständig beschäftigt ist, ohne sich notwendigerweise in die richtige Richtung zu bewegen.

Vom Ausführen zum Anstoßen

Zugleich verändert sich auch meine eigene Arbeitsweise innerhalb von NEXUS.

In der ersten operativen Phase habe ich nicht nur neue Entwicklungen angestoßen, sondern sie meist auch selbst durch den gesamten Prozess getragen. Ich sah eine Möglichkeit, nahm Kontakt auf, führte das Gespräch, verhandelte und sorgte dafür, dass die Initiative weiterentwickelt wurde.

Das passiert immer seltener.

Ich stoße nach wie vor viel an — das passt zu mir und zu meiner Rolle. Ich sehe eine Möglichkeit, öffne eine Tür, stelle eine Verbindung her, bringe etwas in Bewegung. Aber dort endet meine Rolle auch immer häufiger. Danach unterstütze ich nur noch dort, wo mein Einsatz im weiteren Prozess wirklich wirksam ist.

Das ist von Fall zu Fall verschieden. Manchmal liegt mein Mehrwert vor allem am Anfang: Zugang schaffen, einen Prozess beschleunigen, etwas Festgefahrenes in Bewegung bringen. Ein anderes Mal ist meine Erfahrung eher später gefragt — bei einer Verhandlung, einer komplexen Abwägung, oder wenn die Folgen verschiedener Optionen schnell überblickt werden müssen.

Dazwischen muss ich nicht automatisch präsent sein.

Das ist für mich eine wesentliche Veränderung. Früher bedeutete eine Initiative oft, dass ich auch Eigentümer des gesamten weiteren Verlaufs wurde. Jetzt lerne ich zunehmend, zwischen etwas anstoßen und etwas weiter ausführen zu unterscheiden. Mein Mehrwert bemisst sich nicht mehr daran, wie viel ich selbst weiter mache, sondern an der Frage, wo mein Eingreifen die größte Wirkung entfaltet.

Und Wout bekommt dadurch nicht einfach mehr Aufgaben. Er bekommt zunehmend mehr Raum, den weiteren Prozess selbst zu gestalten.

Keine Übergabe, sondern Differenzierung

Dadurch sehe ich auch den Begriff Unternehmensnachfolge inzwischen anders.

Das klassische Bild ist ziemlich linear: Es gibt ein Unternehmen, der Unternehmer erreicht eine bestimmte Lebensphase, es wird ein Nachfolger gesucht, und Eigentum, Leitung und Verantwortung werden schrittweise übergeben.

Bei NEXUS läuft es anders.

Das Unternehmen und die Verteilung der Verantwortung zwischen zwei Generationen entwickeln sich gleichzeitig. Es wurde nicht erst ein vollständiges Unternehmen von der ersten Generation aufgebaut, das anschließend an die zweite übergeben wird. Wir haben das Modell gemeinsam entwickelt. Ich habe danach das erste notwendige Fundament realisiert. Jetzt differenzieren sich unsere Rollen zunehmend weiter, danach, wo unsere jeweiligen Stärken am meisten beitragen.

Das ist etwas anderes als Aufgabenübertragung. Es ist eher ein Prozess der funktionalen Differenzierung zwischen zwei Generationen.

Meine Erfahrung wird gezielter eingesetzt. Wouts Eigenständigkeit wächst. Gleichzeitig besprechen wir wesentliche Veränderungen weiterhin gemeinsam, und die Rollenverteilung kann sich erneut verschieben, sobald die Wirklichkeit dazu Anlass gibt.

Der Prozess verläuft also nicht linear. Er besteht aus Beobachten, Besprechen, Verstehen, Handeln, Auswerten und erneutem Anpassen.

Vielleicht ist genau das der wichtigste Grund, warum es so schnell gehen kann.

Auf beiden Seiten entsteht Raum

Diese Entwicklung hat außerdem einen Effekt, den ich anfangs nicht vorhergesehen hatte.

Je mehr operative Verantwortung Wout trägt, desto mehr Raum entsteht auch für mich. Nicht weil ich NEXUS verlasse — im Gegenteil. Meine Rolle wird spezifischer. Ich kann mich stärker auf Strategie, Beziehungen, Partnerschaften und das Anstoßen neuer Möglichkeiten konzentrieren. Gleichzeitig entsteht Raum, um darüber nachzudenken, wo meine Erfahrung darüber hinaus noch bedeutsam sein kann.

Nach vielen Jahren als Unternehmer, Vorstand und Interimsmanager orientiere ich mich deshalb stärker in Richtung Berlin. Das kann am Ende eine Rolle in einem bestehenden Unternehmen sein, eine Beteiligung, ein strategisches oder operatives Mandat — oder vielleicht eine Zusammenarbeit mit einem Unternehmer, der selbst vor einer Nachfolgefrage steht.

So zeigt sich, dass Generationswechsel in beide Richtungen wirkt. Meist sprechen wir über den Raum, der für die nächste Generation entsteht, wenn die erste Generation Verantwortung loslässt. Aber es entsteht auch neuer Raum für die erste Generation, sobald sie nicht mehr jeden Prozess von Anfang bis Ende selbst tragen muss.

Das muss kein Abschied sein. Es kann genau die nächste unternehmerische Phase ermöglichen.

Zwei Generationen brauchen einander

NEXUS ist noch jung. Ein Unternehmen, das erst seit wenigen Monaten operativ ist, ist natürlich kein wissenschaftlicher Beweis für ein neues Modell der Unternehmensnachfolge.

Aber nach vier Jahren gemeinsamer Entwicklung und der Intensität der ersten operativen Monate sehe ich doch ein Muster, das mich zum Nachdenken bringt.

Generationswechsel muss nicht bedeuten, dass eine Generation die andere ersetzt. Vielleicht beginnt er viel früher — in dem Moment, in dem zwei Generationen akzeptieren, dass sie unterschiedliche Stärken, Erfahrungen und Perspektiven haben, und anschließend versuchen, diese Unterschiede nicht wegzuorganisieren, sondern produktiv zu machen.

Die erste Generation hat Erfahrung, Mustererkennung und eine lange Geschichte von Konsequenzen. Die zweite Generation blickt aus einer anderen Zeit heraus und entwickelt ihre eigene Art zu handeln. Keine der beiden Perspektiven reicht für sich allein aus.

Wenn die erste Generation ihre Erfahrung nutzt, um fortwährend zu bestimmen, wie die zweite handeln soll, verschwindet Autonomie. Wenn die zweite Generation Erfahrung vor allem als etwas aus der Vergangenheit betrachtet, geht wertvolles Wissen verloren.

Deshalb verlangt ein echter Generationswechsel vielleicht weniger Übergabe, als wir denken. Er verlangt Transparenz. Die Fähigkeit, sich selbst infrage zu stellen. Unterschiede in der Sichtweise sofort ansprechbar zu machen, wenn es nötig ist. Erst zu verstehen, bevor man etwas verändert. Und Erfahrung zur Verfügung zu stellen, ohne daraus eine Vorschrift zu machen.

Für die erste Generation bedeutet das vor allem zu lernen, dass Erfahrung nicht unbedingt dann am wertvollsten ist, wenn man sie überall einsetzt. Manchmal liegt der größte Wert darin zu wissen, wann man eingreifen muss. Und wann eben nicht.

Für die zweite Generation bedeutet es, dass Autonomie nicht dadurch entsteht, dass man Abstand nimmt von dem, was vorausging, sondern dadurch, dass man die verfügbare Erfahrung versteht — und dann selbstständig etwas damit macht.

Vielleicht ist genau das, was wir, ohne es vor vier Jahren so geplant zu haben, bei NEXUS gerade entdecken.

Die zweite Generation braucht die erste, um nicht alles neu erfinden zu müssen. Die erste Generation braucht die zweite, um nicht nur zu wiederholen, was sie bereits kennt.

Nicht, um am Ende dasselbe zu werden. Sondern um genau die Unterschiede zu bewahren, die es möglich machen, gemeinsam etwas zu bauen, das keiner von beiden allein hätte bauen können.