Toen ik zes was, leerde mijn vader mij een fietsband plakken.
Vanaf dat moment mocht ik ook de banden van mijn vader en moeder repareren. Zo ging dat vroeger. Je leerde iets en kreeg er meteen een paar verantwoordelijkheden bij. Geen certificaat, geen persoonlijk ontwikkelplan. Gewoon een Simson bandenplaksetje en aan de slag.
Ruim vijftig jaar later komen bij NEXUS Werkstatt in Berlijn klanten binnen die zonder aarzeling €45 betalen om de achterband van hun oude Gazelle of Batavus te laten repareren. Inclusief het nodige gepriegel met zo’n linnen kettingkastbeschermer.
Vijfenveertig euro. Bijna honderd gulden!
Mijn interne guldenomrekenaar weigert nog steeds met pensioen te gaan. ;-)
Maar de prijs is niet wat mij bezighoudt.
Het gaat om iets veel groters: wat mensen zelf nog kunnen, waarvan ze afhankelijk zijn geworden en hoe we daar economisch en maatschappelijk mee omgaan.
Juist hier zie ik een wezenlijke rol voor U(HB). Niet alleen begrijpen hoe bestaande systemen functioneren, maar samenhang herkennen tussen ontwikkelingen die de uitgangspunten van die systemen veranderen. En die inzichten vertalen naar andere keuzes en concreet handelen.
Want terwijl vrijwel iedereen druk bezig is met de volgende technologische ontwikkeling, ontstaat er op allerlei plaatsen een andere werkelijkheid. En die heeft opvallend weinig belangstelling voor onze bestaande businessmodellen.
De verandering is al begonnen
Ik zie boeren die hun bedrijfsvoering fundamenteel anders inrichten.
Ze beperken zich niet tot aanpassingen binnen hun bestaande bedrijfsvoering. Ze kijken opnieuw naar het hele systeem: de bodem, het gras, de koeien, de mest, het bodemleven, de biodiversiteit en de onderlinge samenhang. Ze veranderen hun manier van produceren, werken samen in coöperaties en zoeken rechtstreeks verbinding met de mensen die hun producten gebruiken.
Daarmee onderzoeken ze hoe ze minder afhankelijk kunnen worden van grote afnemers, bijvoorbeeld door gezamenlijk afzet te organiseren en rechtstreeks aan klanten te leveren. Dat is iets anders dan een bestaande bedrijfsvoering efficiënter maken.
Ze veranderen de voorwaarden waaronder ze bereid zijn te ondernemen.
Hetzelfde zie ik bij lokale producenten, ambachtelijke ondernemingen en initiatieven waarin mensen opnieuw verantwoordelijkheid nemen voor wat ze maken, gebruiken en met elkaar organiseren.
Niet omdat kleinschaligheid per definitie beter is. Of omdat vroeger alles zoveel mooier was. Ik heb weinig behoefte aan een terugkeer naar de tijd waarin mijn vader mij leerde banden plakken. Al was die Simson bandenplakset een uitstekende investering.
Het gaat om iets anders.
Mensen stellen hun afhankelijkheid van bestaande structuren ter discussie. En belangrijker: ze handelen ernaar.
Eerst verandert het bewustzijn
Ik zie hierin geen verzameling toevallige initiatieven. Ik herken een ontwikkeling die ik de afgelopen jaren uitgebreid heb onderzocht, ook in mijn eigen leven.
Voor mij begint deze ontwikkeling bij bewustzijn. Mensen gaan anders kijken naar bezit, werk, inkomen, vrijheid, verantwoordelijkheid en de manier waarop ze willen leven. Vervolgens veranderen ze de werkelijkheid die ze samen organiseren.
Wat jarenlang vanzelfsprekend was, wordt opnieuw onderzocht.
Waarom organiseren we onze economie zoals we dat doen? Waarom accepteren we bepaalde afhankelijkheden? Waarom meten we vooruitgang vooral in groei, productie en consumptie? En vooral: willen we dat eigenlijk nog wel?
Dat betekent niet dat iedereen op hetzelfde moment tot dezelfde inzichten komt. Evenmin dat bestaande verplichtingen, financiële belangen en maatschappelijke verwachtingen zomaar verdwijnen.
Begrijpen wat er verandert, is één ding. Je leven, je werk en je onderneming er daadwerkelijk op inrichten, is iets anders. Dat laatste vraagt om handelen. Om bestaande zekerheden ter discussie te stellen, andere verhoudingen aan te gaan en verantwoordelijkheid te nemen voor de gevolgen.
Maar het gebeurt al.
En mijn overtuiging is dat deze ontwikkeling uiteindelijk de overhand krijgt.
Niet omdat iedereen straks in een coöperatie werkt of zijn eigen groenten verbouwt. Wel omdat steeds meer mensen andere voorwaarden stellen aan hun deelname aan de economie. Daarvoor hoeft een beweging overigens niet eerst een meerderheid te vertegenwoordigen.
Wanneer voldoende klanten, medewerkers of leveranciers andere keuzes maken, verandert de speelruimte van een onderneming al.
En ondertussen vergaderen we over AI
Terwijl deze maatschappelijke verandering zich ontwikkelt, zijn veel organisaties vooral bezig met technologie.
AI moet de productiviteit verhogen, processen versnellen, kosten verlagen en medewerkers efficiënter maken.
Op zichzelf begrijpelijk. Ik gebruik AI ook, handig bij het opzoeken hoe een achteras met 7 versnellingen gedemonteerd moet worden. Een bruikbaar instrument laat ik niet liggen omdat het toevallig nieuw is.
Maar ik verbaas me over de beperkte reikwijdte van veel discussies. We vragen wat AI kan overnemen, hoeveel tijd we besparen en welke functies daardoor veranderen.
Veel minder aandacht gaat uit naar de vraag of de organisatie waarvoor we al die efficiëntie ontwikkelen, over tien jaar nog dezelfde betekenis heeft.
Wat als klanten andere keuzes gaan maken?
Wat als medewerkers niet langer bereid zijn hun leven rond dezelfde arbeidsverhoudingen te organiseren?
Wat als producenten andere afzetkanalen ontwikkelen en hun afhankelijkheid van grote marktpartijen bewust verminderen?
En wat als mensen niet méér willen consumeren, maar juist anders willen leven?
Dan kun je je processen nog zo efficiënt hebben ingericht.
Je optimaliseert een systeem waarvan de uitgangspunten aan het veranderen zijn.
En daar helpt een extra AI-training niet tegen.
Wie de afhankelijkheid verandert, verandert de machtsverhouding
Hier zit een ontwikkeling die ik vanuit mijn ondernemers- en strategische achtergrond bijzonder interessant vind.
Onze economie bestaat voor een belangrijk deel uit afhankelijkheidsrelaties.
Een boer is afhankelijk van afnemers, financiers en leveranciers. Een medewerker van zijn werkgever. Een kleine ondernemer van platforms, distributeurs of grote klanten. Die afhankelijkheden bepalen in hoge mate wie de voorwaarden stelt. Maar zodra mensen zich anders organiseren, veranderen die verhoudingen.
Een groep boeren die samen produceert en rechtstreeks aan consumenten levert, kan vanuit een andere positie onderhandelen dan een individuele boer die afhankelijk is van één dominante afnemer.
Een vakman met eigen klanten, kennis en gereedschap heeft andere mogelijkheden dan iemand wiens werkzaamheden volledig zijn ingebed in de processen van een grote organisatie.
En medewerkers die hun kennis, vaardigheden en mogelijkheden buiten traditionele loopbaanpaden ontwikkelen, vergroten hun zelfstandigheid.
Dat betekent niet dat afhankelijkheid verdwijnt. Samenwerken betekent nu eenmaal dat je elkaar nodig hebt.
Maar er is een groot verschil tussen wederzijdse afhankelijkheid en een verhouding waarin één partij vrijwel alle voorwaarden bepaalt.
Wie zijn afhankelijkheid verandert, verandert zijn onderhandelingspositie.
Dat is geen idealisme. Dat is economie.
Voor een onderneming wordt dat concreet in de keuzes over klanten, afzetkanalen, prijsstelling en samenwerking. Welke afhankelijkheden accepteer je? Welke wil je verminderen? En wat moet je daarvoor zelf opbouwen?
Daar wordt een andere kijk op de economie een zakelijke strategie. Met investeringen, risico’s en resultaten waarvoor je verantwoordelijkheid draagt.
Een andere manier van denken krijgt pas werkelijk betekenis wanneer je er ook andere besluiten aan verbindt.
NEXUS Werkstatt is een bewuste keuze
Voor mij is NEXUS Werkstatt een concrete uitdrukking van deze ontwikkeling.
Een plek waar vakmanschap, zelfstandig denken, repareren, hergebruik en menselijke ontmoeting samenkomen. Niet omdat een fietsenwerkplaats de wereld gaat redden.
Maar omdat ik bewust wil deelnemen aan een economie waarin de waarde van iets niet uitsluitend wordt bepaald door hoeveel nieuwe producten we kunnen verkopen.
Een fiets die nog jarenlang mee kan, hoeft niet vervangen te worden omdat er een nieuwer model bestaat.
Een goede monteur levert niet alleen arbeid. Hij onderzoekt een probleem, begrijpt de techniek, maakt keuzes en draagt verantwoordelijkheid voor het resultaat.
En een klant koopt niet alleen een reparatie. Hij kiest ervoor iets wat hij al bezit te blijven gebruiken.
Dat is een economische transactie, maar ook een keuze.
NEXUS is bovendien meer dan een fietsenwerkplaats. Het is een omgeving waarin mensen elkaar kunnen ontmoeten, gedachten kunnen uitwisselen en bestaande aannames ter discussie kunnen stellen.
Daar komen voor mij denken en doen bij elkaar.
En dat is niet altijd eenvoudig, kan ik je zeggen.
Ook wij moeten de huur betalen, voldoende omzet realiseren en de dagelijkse praktijk organiseren. Een andere visie ontslaat niemand van de economische werkelijkheid. Sterker nog, die werkelijkheid houdt je voortdurend scherp.
Een vastgeroeste trapas laat zich niet overtuigen door een interessante filosofie. ;-)
U(HB): niet alleen het systeem begrijpen, ook de uitgangspunten onderzoeken
Daar kom ik bij de verbinding met mijn eerdere artikelen.
We hebben uitzonderlijke intelligentie lang vooral gewaardeerd om het vermogen complexe problemen op te lossen. Sneller begrijpen. Meer verbanden zien. Betere analyses maken. Innovatieve oplossingen bedenken.
Allemaal nuttig.
Maar wat als het belangrijkste probleem niet zit in de uitvoering, maar in de uitgangspunten?
Wat als een organisatie uitstekend functioneert, maar steeds minder aansluit bij de samenleving die zich ontwikkelt?
Wat als het verdienmodel vandaag winstgevend is, maar tegelijkertijd de afhankelijkheden versterkt waarvan mensen zich juist proberen los te maken?
Dan heb je weinig aan nóg een optimalisatie.
Dan vragen we iemand de route te optimaliseren, terwijl diegene probeert uit te leggen dat we naar de verkeerde bestemming rijden.
Daar zie ik een wezenlijke rol voor U(HB).
Niet alleen als onderwerp van herkenning en erkenning, maar als denkvermogen dat kan bijdragen aan het opnieuw vormgeven van organisaties en de samenleving: samenhang herkennen tussen ontwikkelingen die afzonderlijk worden behandeld, mogelijke gevolgen vroeg doordenken en de uitgangspunten van bestaande systemen onderzoeken.
Dat maakt zo’n inzicht niet automatisch juist. Het maakt het wel de moeite waard om serieus te toetsen.
Ik vind het te beperkt om dat vermogen uitsluitend in te zetten voor het verbeteren van bestaande structuren. Het kan juist zichtbaar maken waarom die structuren hun betekenis verliezen en welke alternatieven zich ontwikkelen.
Daar hoort ook iets bij wat in mijn eerdere artikelen centraal stond.
We hebben van intelligentie een maatschappelijk ideaal gemaakt, maar van de moed om naar onze inzichten te handelen nauwelijks een vereiste.
Want het is betrekkelijk eenvoudig om uit te leggen waarom een systeem niet meer werkt. Het wordt een ander verhaal wanneer je besluit je eigen leven, werk of onderneming daadwerkelijk anders in te richten.
Dat weet ik inmiddels ook uit ervaring.
De medewerker van morgen
Ook voor medewerkers heeft deze ontwikkeling grote gevolgen.
Veel mensen zijn nog bezig hun positie binnen bestaande organisaties veilig te stellen. Ze volgen opleidingen, ontwikkelen nieuwe vaardigheden, leren AI gebruiken en proberen aantrekkelijk te blijven voor de arbeidsmarkt.
Begrijpelijk. De hypotheek verdwijnt niet omdat de samenleving verandert.
Maar daarmee blijft een belangrijk vraagstuk buiten beeld.
Waarom bereiden we mensen vooral voor op de toekomst van bestaande organisaties, in plaats van op een samenleving die wezenlijk anders wordt ingericht?
Wat leren we mensen over zelfstandigheid, ondernemerschap, samenwerking en het ontwikkelen van eigen economische mogelijkheden? Hoeveel ruimte krijgen ze om hun eigen ideeën uit te werken? En hoeveel van hun kennis en vaardigheden blijven bruikbaar wanneer de organisatie waarvoor ze werken morgen niet meer bestaat?
Mijn vader leerde mij een band plakken. Daarmee gaf hij mij iets wat ik mijn hele leven kon gebruiken, ongeacht voor wie ik werkte of waar ik woonde.
Dat is een eenvoudige vorm van zelfstandigheid.
Niet iedereen hoeft ondernemer te worden. Niet iedereen wil dat. Maar iedereen heeft belang bij het vermogen om zelfstandig te denken, keuzes te maken en verantwoordelijkheid te dragen voor zijn eigen leven.
En juist dat vermogen wordt belangrijker wanneer de vertrouwde structuren veranderen.
De grootste verandering staat niet in het strategisch plan
Ik verwacht niet dat grote organisaties morgen verdwijnen. Evenmin dat lokale coöperaties en kleine ondernemingen plotseling de hele economie overnemen.
De strategische betekenis zit voor mij niet in de omvang van ieder afzonderlijk initiatief, maar in de samenhang: andere opvattingen over waarde, afhankelijkheid en zeggenschap kunnen leiden tot andere economische keuzes. Daar moeten organisaties zich toe verhouden, ook wanneer hun huidige verdienmodel nog uitstekend werkt.
Daar ligt voor organisaties een strategische uitdaging die veel verder gaat dan digitalisering, verduurzaming of de invoering van AI.
Niet alleen onderzoeken hoe ze hun bestaande activiteiten beter kunnen uitvoeren, maar of die activiteiten nog aansluiten bij de werkelijkheid die ontstaat.
Dat vraagt om meer dan een nieuw strategisch plan. Het vraagt om de bereidheid de eigen aannames te onderzoeken, andere keuzes te maken en die vervolgens ook daadwerkelijk uit te voeren.
Precies daar ligt voor mij de verbinding tussen bewustzijn, zelfstandig denken, ondernemerschap en resultaat. En precies daarom wil ik mijn eigen denken en inzichten niet langer uitsluitend inzetten om bestaande structuren beter te laten functioneren.
Ik wil bijdragen aan wat ervoor in de plaats komt.
Soms binnen het systeem. Soms ver daarbuiten. En het liefst op de rand, waar je beide werkelijkheden kunt zien.
Daar voel ik me uitstekend thuis.
De bestemming
Mijn vader leerde mij een band plakken. Of had ik dit al gezegd... Daarmee gaf hij mij niet alleen een vaardigheid, maar ook verantwoordelijkheid.
Dat vermogen om zelf te begrijpen, te handelen en verantwoordelijkheid te dragen, wil ik terugzien in hoe we onze economie organiseren.
Daar zie ik ook een wezenlijke bijdrage van U(HB). Niet alleen bestaande processen slimmer maken, maar onderzoeken of hun uitgangspunten nog kloppen. En dat inzicht vertalen naar keuzes die uitvoerbaar zijn.
Technologie kan ons helpen sneller te rijden.
Maar wie complexiteit wil omzetten in besluiten, handelen en resultaat, moet eerst durven vragen of de bestemming klopt.
Anders maken we het verleden vooral efficiënter.