In mijn eerdere artikelen schreef ik over bewustzijn, conditionering en de vraag of hoogbegaafdheid niet zozeer wijst op méér potentieel, maar op potentieel dat onderweg minder verloren is gegaan.
Daarmee kwam ik vanzelf bij een andere vraag terecht.
Waarom houden juist intelligente mensen systemen in stand die niet meer werken?
Want laten we eerlijk zijn: aan slimme mensen hebben we bepaald geen gebrek. Onze organisaties zitten er vol mee. Hoogopgeleide professionals, specialisten, bestuurders, adviseurs en deskundigen die ingewikkelde problemen kunnen analyseren, verklaren en van overtuigende oplossingen voorzien.
En toch blijven we opvallend vaak tegen dezelfde problemen aanlopen.
Wat als onze grootste maatschappelijke en organisatorische problemen helemaal niet voortkomen uit een gebrek aan intelligentie, maar uit de manier waarop we die intelligentie gebruiken?
We worden steeds slimmer in hetzelfde
We leven in een tijd waarin vrijwel alle kennis binnen handbereik ligt. We beschikken over geavanceerde analyses, modellen, dashboards en inmiddels kunstmatige intelligentie die ons helpt verbanden te herkennen waar we vroeger weken naar zochten. Ondertussen blijven organisaties processen optimaliseren die eigenlijk niet meer werken.
Er worden onderzoeken uitgevoerd naar problemen die iedereen allang kent. Vervolgens komt er een werkgroep, een stuurgroep en, wanneer het echt serieus wordt, een transformatieprogramma.
Na een jaar blijkt vooral de organisatiestructuur veranderd. De oorspronkelijke problemen zijn er nog, maar hebben inmiddels een andere naam gekregen.
Ik heb het vaak genoeg meegemaakt.
Dat is voor mij de intelligentieparadox: we zijn bijzonder goed geworden in het begrijpen en verbeteren van bestaande systemen, maar veel minder goed in het herkennen wanneer die systemen zelf het probleem zijn geworden.
En hoe intelligenter de betrokkenen, hoe overtuigender soms wordt uitgelegd waarom het allemaal toch echt niet anders kan.
Begrijpen, doorzien en veranderen
In mijn werk heb ik steeds opnieuw drie verschillende vermogens gezien:
Er zijn mensen die een systeem uitstekend begrijpen. Ze kennen de regels, processen, verantwoordelijkheden en ongeschreven afspraken. Ze weten hoe alles werkt en kunnen vaak precies uitleggen hoe het efficiënter kan.
Er zijn mensen die zien waarom datzelfde systeem niet meer werkt. Ze herkennen tegenstrijdigheden, achterhaalde aannames en verbanden die anderen over het hoofd zien.
En er zijn mensen die vervolgens ook daadwerkelijk iets anders tot stand brengen.
Dat laatste is een heel ander verhaal. Een analyse verandert niets. Een briljante conclusie evenmin. Zelfs een strategisch plan waar iedereen enthousiast over is, heeft nog nooit uit zichzelf een organisatie veranderd.
Daarvoor moet iemand beslissingen nemen, mensen meenemen, weerstand hanteren en verantwoordelijkheid dragen voor wat er uiteindelijk gebeurt.
En juist daar wordt het interessant, althans voor mij.
Een spoorincident en een verzameling deskundigen
In mijn loopbaan heb ik meerdere interim projecten afgerond die eerder, soms herhaaldelijk, waren vastgelopen. Niet omdat er onvoldoende deskundigheid aanwezig was. Integendeel.
Een van die opdrachten betrof een onderzoek naar een incident op het spoor. Er waren verschillende partijen bij betrokken, waaronder de inspectie en de overheid, en een team van deskundigen uit uiteenlopende disciplines.
Het onderzoek was al eerder vastgelopen. De experts kwamen niet tot overeenstemming over de oorzaken van het incident en de veranderingen die noodzakelijk waren.
Stuk voor stuk intelligente mensen. Allemaal deskundig op hun eigen terrein. En vrijwel allemaal overtuigd van hun eigen gelijk. Dat laatste is overigens niet ongebruikelijk wanneer je een kamer vol specialisten bij elkaar zet.
Mijn opdracht was vanaf het begin helder:
Het onderzoek moest binnen de beschikbare tijd en financiële middelen worden afgerond. Er moesten een intern rapport, een directierapport en een extern rapport worden opgeleverd, met conclusies en aanbevelingen waar alle betrokken deskundigen hun handtekening onder konden zetten.
Dat was de opdracht. Meer niet.
Ik was niet aangesteld om de beste spoorwegdeskundige te zijn. Daar hadden we anderen voor. Mijn taak was om het geheel te overzien, het onderzoek tot een goed einde te brengen en ervoor te zorgen dat al die afzonderlijke deskundigheid uiteindelijk tot één gezamenlijk resultaat zou leiden.
Ik begon met het stap voor stap afpellen van het probleem. Iedere fase kreeg een duidelijk doel. We onderzochten wat nodig was, legden de conclusies vast en sloten de fase af. De volgende fase bouwde voort op wat daarvoor was vastgesteld.
En afgesloten betekende ook daadwerkelijk afgesloten.
Niet opnieuw beginnen omdat iemand drie vergaderingen later toch weer een andere invalshoek bedenkt.
Er werd stevig gediscussieerd. Soms behoorlijk stevig. Daar was ruimte voor wanneer het noodzakelijk was voor de inhoud of het resultaat.
Wanneer dat niet zo was, gingen we verder.
Consensus was niet mijn methode. Een gezamenlijk gedragen eindresultaat was mijn opdracht.
Dat lijkt tegenstrijdig, maar het is juist de manier waarop je beide kunt bereiken.
Wanneer je bij iedere stap consensus verlangt, geef je iedereen feitelijk de mogelijkheid om het hele proces stil te leggen. Zeker wanneer alle betrokkenen intelligent genoeg zijn om eindeloos nieuwe argumenten te bedenken.
Niet iedereen hoeft het onderweg voortdurend met elkaar eens te zijn. Iedereen moet wel begrijpen wat zijn verantwoordelijkheid is, welke besluiten genomen zijn en hoe zijn deskundigheid bijdraagt aan het geheel.
Consensus afdwingen tijdens het proces kan precies datgene verhinderen waarvoor je uiteindelijk consensus nodig hebt.
Het onderzoek werd binnen de afgesproken tijd en financiële middelen afgerond. De interne, directie- en externe rapportages werden opgeleverd en door alle betrokken deskundigen ondertekend.
Dat was de opdracht. En die was uitgevoerd.
Mensen lezen is minstens zo belangrijk
Met alleen een duidelijke structuur was dat overigens niet gelukt.
Minstens zo belangrijk was mijn vermogen om mensen te lezen. Waarom houdt iemand vast aan een standpunt? Gaat het werkelijk om de inhoud? Speelt er een persoonlijk belang? Is iemand bang om gezichtsverlies te lijden? Of heeft iemand simpelweg nog niet begrepen waarom een bepaalde beslissing noodzakelijk is?
Dat onderscheid moet je kunnen maken.
Soms vraagt het om een stevig gesprek. Soms om uitleg. Soms om coaching tijdens het werk. En soms moet je buiten de formele opdracht even tijd maken voor iemand die moeite heeft met een beslissing.
Daar heb ik nooit een probleem van gemaakt.
Maar aandacht voor het individu betekent niet dat het gezamenlijke resultaat ondergeschikt wordt aan individuele voorkeuren.
Iedereen had zijn eigen verantwoordelijkheid. Ik had de mijne.
Een vergelijkbare opdracht heb ik uitgevoerd binnen een onderwijsinstelling waar publieke en private belangen uiteenliepen. Ook daar was voldoende kennis aanwezig. Het probleem zat niet in de intelligentie van de betrokkenen, maar in het vermogen om die intelligentie, met alle verschillende belangen en overtuigingen, in dezelfde richting te laten werken.
Die ervaringen hebben mij iets geleerd wat ik sindsdien steeds opnieuw bevestigd zie.
Een groep intelligente mensen vormt niet vanzelf een intelligent functionerend geheel.
En degene die het geheel overziet, hoeft niet degene te zijn die van ieder afzonderlijk onderdeel het meeste weet.
Sterker nog, dat kan soms behoorlijk in de weg zitten.
Wanneer intelligentie zichzelf gevangenhoudt
De afgelopen tien jaar heb ik mij intensief beziggehouden met intelligentie, bewustzijn en conditionering.
Een van de meest interessante inzichten uit die zoektocht is dat intelligentie niet alleen helpt om nieuwe dingen te begrijpen.
Ze helpt ons ook om onze bestaande overtuigingen bijzonder overtuigend te verdedigen.
Hoe intelligenter iemand is, hoe meer argumenten hij kan bedenken waarom zijn interpretatie klopt. Hij herkent tegenstrijdigheden, vindt uitzonderingen en kan haarfijn uitleggen waarom een andere benadering tekortschiet.
Maar wie onderzoekt ondertussen de uitgangspunten van zijn eigen denken?
Daar zit voor mij een wezenlijk probleem.
We leren van jongs af aan problemen oplossen zoals ze ons worden aangeboden. We leren doelen bereiken die door anderen zijn vastgesteld. We leren succes herkennen aan maatstaven die binnen bestaande systemen zijn bedacht.
Vervolgens worden we steeds beter in dat spel. En wie er bijzonder goed in wordt, ontvangt doorgaans ook de meeste waardering. Totdat iemand de vraag stelt of we eigenlijk nog wel het juiste spel spelen. Dan wordt het ineens ongemakkelijk.
Want conditionering verhindert niet dat we denken. Ze bepaalt in belangrijke mate van waaruit we denken. En onze intelligentie kan die conditionering vervolgens steeds steviger onderbouwen.
Dat is nogal een paradox.
Waarom slimme mensen verandering uitstellen
Veel leiders weten uitstekend dat hun organisatie moet veranderen.
Ze zien dat de markt verschuift, dat klanten andere behoeften krijgen of dat bestaande werkwijzen hun houdbaarheidsdatum naderen.
Toch blijft het vaak bij aanpassingen. Niet noodzakelijk omdat ze niet begrijpen wat er gebeurt, maar omdat werkelijk veranderen ook betekent dat je afscheid moet nemen van vertrouwde uitgangspunten.
En daar hangt nogal wat aan vast: positie, status, zekerheid, verantwoordelijkheden en soms een complete professionele identiteit.
Wie jarenlang succesvol is geweest binnen een bepaald systeem, heeft er doorgaans ook veel belang bij dat systeem te blijven begrijpen zoals hij het altijd heeft begrepen.
Dan is verbeteren een stuk aantrekkelijker dan werkelijk veranderen.
Verbetering kun je meten. Je kunt haar verantwoorden, in een presentatie zetten en aan een directie of raad van toezicht uitleggen.
Vernieuwing vraagt soms dat je juist de maatstaven loslaat waarmee je jarenlang succesvol bent geweest. Probeer dat maar eens in een bestuursvergadering uit te leggen.
En toch is dat soms precies wat nodig is.
Het opmerkelijke is dat intelligentie hier zelfs tegen ons kan werken. We worden zo goed in het verklaren waarom iets bestaat, dat we nauwelijks nog onderzoeken of het wel zou moeten blijven bestaan.
Van denken naar doen
Er is nog een belangrijk verschil tussen het herkennen van noodzakelijke verandering en het daadwerkelijk realiseren ervan.
Uitvoering is namelijk geen kwestie van een eerder bedacht plan netjes afwerken. De werkelijkheid houdt zich zelden aan onze plannen.
Tijdens de uitvoering ontstaan nieuwe inzichten, veranderen omstandigheden en blijken aannames niet te kloppen. Soms moet je de strategie aanpassen terwijl de operatie gewoon doorgaat. Daarvoor moet je voortdurend kunnen schakelen tussen details en het geheel.
Je moet begrijpen wat er gebeurt, herkennen wat werkelijk relevant is en vervolgens ingrijpen zonder het uiteindelijke doel uit het oog te verliezen.
En je moet mensen daarin kunnen meenemen. Niet door iedereen voortdurend zijn zin te geven. Ook niet door iedere discussie te winnen.
Maar door te begrijpen wat mensen beweegt, waar weerstand vandaan komt en wat nodig is om hen verantwoordelijkheid te laten nemen voor het gezamenlijke resultaat.
Leiderschap is niet het vermogen om iedereen van je gelijk te overtuigen. Het is het vermogen om mensen met verschillende inzichten en belangen tot een gezamenlijk resultaat te brengen.
Dat vraagt kennis en ervaring, maar ook onafhankelijk oordeel, mensenkennis en de bereidheid om besluiten te nemen die niet iedereen onmiddellijk prettig vindt.
En vervolgens moet je er zelf ook nog voor blijven staan.
Dat laatste wordt nogal eens vergeten.
En dan hebben we nu ook nog AI
Alsof we nog niet genoeg mogelijkheden hadden om onszelf van ons gelijk te overtuigen, beschikken we inmiddels over kunstmatige intelligentie. Een buitengewoon krachtig instrument.
AI kan enorme hoeveelheden informatie verwerken, verbanden herkennen, aannames onderzoeken en alternatieven voorstellen in zeer korte tijd. Ze kan ons helpen om bestaande systemen efficiënter te maken, maar ook om te ontdekken dat die systemen zelf niet meer voldoen.
Daar ligt voor mij een interessante ontwikkeling.
Want als we AI vooral gebruiken om onze bestaande denkbeelden te bevestigen, worden we straks nog veel efficiënter in het in stand houden van systemen die niet meer werken. Met prachtig onderbouwde rapporten bovendien.
AI kan ons ook helpen om fundamenteel andere vragen te stellen. Maar welke inzichten we serieus nemen, welke keuzes we maken en wie de verantwoordelijkheid voor de gevolgen draagt, blijft een menselijke kwestie.
Een algoritme kan ons uitstekend helpen om sneller op onze bestemming te komen. Het is alleen wat jammer wanneer niemand zich nog afvraagt of we wel naar de juiste bestemming onderweg zijn.
De werkelijke intelligentieparadox
In mijn eerdere artikelen stelde ik de vraag of hoogbegaafdheid niet zozeer wijst op méér potentieel, maar op potentieel dat onderweg minder verloren is gegaan.
Die gedachte heeft mijn kijk op intelligentie ingrijpend veranderd. Ik ben steeds minder geïnteresseerd geraakt in de vraag hoe intelligent iemand is, en steeds meer in wat iemand met zijn intelligentie doet.
Kan iemand zijn eigen overtuigingen ter discussie stellen?
Kan iemand verbanden herkennen die buiten de gebruikelijke kaders vallen?
Kan iemand het geheel blijven overzien wanneer afzonderlijke deskundigen elkaar tegenspreken?
En kan iemand vervolgens ook daadwerkelijk iets tot stand brengen?
Dat laatste is voor mij essentieel.
Want intelligentie die uitsluitend wordt gebruikt om te analyseren, te bekritiseren of het eigen gelijk te verdedigen, draagt niet vanzelf bij aan ontwikkeling.
Sterker nog, ze kan ontwikkeling behoorlijk in de weg staan.
Dat geldt voor individuen, organisaties en uiteindelijk voor de samenleving als geheel.
We beschikken over steeds meer intelligentie om de wereld te begrijpen, maar gebruiken een groot deel daarvan om de wereld zoals we die kennen in stand te houden.
En daarmee komen we bij een vraag die mij veel meer interesseert dan wie er gelijk heeft.
Wat zouden we kunnen bereiken wanneer we onze intelligentie niet langer hoofdzakelijk gebruiken om het bestaande te verklaren en te verdedigen, maar om daadwerkelijk ruimte te maken voor iets anders?
Niet iedereen die een systeem begrijpt, kan het veranderen.
Niet iedereen die ziet waarom het niet meer werkt, kan iets nieuws tot stand brengen.
En een groep bijzonder intelligente mensen vormt nog geen intelligent functionerend geheel.
Daarvoor is meer nodig dan kennis, analyse en eindeloze discussie.
Onafhankelijk denken. Het geheel kunnen overzien. Mensen begrijpen en verbinden. Beslissingen durven nemen. En verantwoordelijkheid dragen voor wat daarna gebeurt.
Want uiteindelijk verandert de werkelijkheid niet doordat we haar steeds beter kunnen verklaren.
Ze verandert wanneer we bereid zijn anders te handelen.
En dat is, na al die jaren, nog altijd het deel dat ik het interessantst vind.
Inderdaad interessant om te zien wat er werkelijk met intelligentie wordt gedaan. Eerlijk gezegd wordt het niet gebruikt zoals het bedoeld is: een triest gegeven, dat echt anders moet.