De toekomst van ondernemen. Morgen gewoon open.

Over hulp praten mag. Hulp vragen liever niet.

Dat is ongeveer waar ik op LinkedIn tegenaan loop. Ik heb iets te vertellen en zoek mensen met wie ik iets kan doen. Daarvoor moet ik mijn woorden zorgvuldig kiezen. Een mooie oefening, die vooral iets zegt over de omgeving waarin die woorden terechtkomen.

We praten graag over nieuwe vormen van ondernemerschap. Tot iemand ze daadwerkelijk probeert.

Over gedeelde opbrengst en een community die veel meer betekent dan het woord waarmee tegenwoordig iedere mailinglijst wordt aangeprezen.

Wie kan het daarmee oneens zijn?

Dan zeg je namelijk expliciet, dat je het liever bij het oude houdt. Dat staat beroerd onder een profiel waarin je jezelf als vernieuwend en verbindend presenteert.

Dus zijn we het eens.

Tot iemand begint.

Dan komen de vragen.

• Wat is precies het verdienmodel?

• Wie is de doelgroep?

• Is dit wel schaalbaar?

• En wat bedoel je eigenlijk met community?

Allemaal vragen die ik begrijp. Ik heb genoeg bedrijven gebouwd en financiële overzichten bekeken om te weten dat enthousiasme geen huur betaalt.

Maar het blijft merkwaardig dat we nieuwe vormen van ondernemen zo graag beoordelen op de voorwaarden van de oude.

Een fiets repareren begrijpt iedereen

In Berlijn bouwen we aan NEXUS Werkstatt. Wie binnenkomt, ziet een fietsenwerkplaats. Dat is het ook. Een kapotte fiets moet gerepareerd worden. Goed werk, een eerlijke rekening en iemand die begrijpt wat er aan de hand is.

Daar ontleent NEXUS zijn bestaansrecht aan.

Het bijzondere verhaal en de aandacht voor de klant zorgen ervoor dat die terugkomt. Soms neemt ze de buurvrouw mee of een kennis van het schoolplein met precies dezelfde cargobike. Er ontstaat een gesprek dat verder gaat dan de vraag wanneer de fiets klaar is. Mensen leren ons kennen en wij hen.

Zo zien we langzaam ontstaan wat we met NEXUS voor ogen hebben.

Dat vraagt veel uitleg wanneer je het vooraf probeert te beschrijven. Voor de klant die terugkomt met de buurvrouw is het kennelijk al duidelijk genoeg na een bezoekje.

Die heeft nog nooit naar onze communitystrategie gevraagd.

Nu Wout er tijdelijk met zijn gezin woont en onze kleinkinderen er rondlopen, krijgt de plek nog meer betekenis. Werk, gezinsleven, klanten en buurt komen heel letterlijk samen.

Dat was geen uitgewerkt onderdeel van het businessplan. Het is de werkelijkheid waarin we nu ondernemen en ons leven organiseren.

Succesvol? Dat hangt ervan af wie er rekent

Ik ga hier niet schrijven dat we succesvol zijn.

Of misschien toch wel.

Maar zeker niet financieel. Het is passen en meten om de rekeningen te betalen. Het lukt. De omzet loopt iedere maand een beetje op en ondertussen moet het werk gewoon gedaan worden.

Op LinkedIn vertellen we dit soort verhalen meestal achteraf. Als het goed is gekomen. Dan wordt onzekerheid doorzettingsvermogen en blijkt iedere tegenvaller een onmisbare les op weg naar het succes.

Zolang je er middenin zit, heet het een risico :-)

Achteraf mag iedereen weten dat je hulp nodig had. Dan kun je er zelfs een inspirerende lezing over geven. Op het moment zelf een beroep op mensen doen, blijkt een stuk ongemakkelijker.

Dan vraagt het verhaal ineens iets van de lezer.

• Een kennismaking.

• Een aanbeveling.

• Een klant doorsturen.

• Samen onderzoeken of je iets kunt ondernemen.

Daar begint voor mij het interessante deel van een netwerk.

Ze zijn er wel

Ik krijg privéberichten van mensen die zich herkennen in wat ik schrijf. Ze delen iets, stellen een vraag of zoeken een gesprek. Onder het artikel in de commentaren blijven ze buiten beeld.

De mensen die ik zoek, zijn er dus wel. Ze lezen mee.

Een DM is daarvan het bewijs.

Niet ieder gesprek hoeft openbaar. Maar wie LinkedIn een afspiegeling van de samenleving noemt, moet zich afvragen hoeveel er achter die keurige profielen onzichtbaar blijft. Wat mensen bezighoudt, waar ze naar zoeken en waar ze hulp bij kunnen gebruiken, lees je lang niet altijd op hun tijdlijn.

Hoe vinden we elkaar als we allemaal wachten tot iemand anders het eerst openlijk zegt?

Ik schrijf om mensen te ontmoeten met wie ik kan werken, denken en bouwen. Daar mogen gesprekken, samenwerkingen en opdrachten uit voortkomen.

Ik wil daar mijn werk van maken en er geld mee verdienen.

Zo. Dat staat er!

Op een zakelijk netwerk moet dat toch een keer gezegd kunnen worden.

Morgen staat de deur open

De foto bij dit artikel laat zien hoe de toekomst van ondernemen er op dit moment bij ons uitziet.

Een fiets, een pompoen en spinnenwebben.

We hebben het voor de gelegenheid een beetje aangekleed. Op zaterdag 31 oktober is iedereen welkom bij NEXUS Werkstatt in Berlijn. Kinderen met hun ouders, buren, klanten en mensen die gewoon nieuwsgierig zijn.

En.., je hoeft geen kapotte fiets mee te nemen.

Voor mij zit daar veel van wat we proberen te bouwen. Een zaak waar goed werk geleverd wordt en waar mensen graag binnenkomen. Waar een klant de buurvrouw meeneemt en kinderen ook een plek hebben.

Dat ontstaat doordat mensen eraan deelnemen. Binnenlopen, iets laten repareren, iemand meenemen, een gesprek beginnen. Zo krijgt een groot woord als community op een gewone werkdag betekenis.

Vanuit het oude paradigma ziet onze werkelijkheid er weinig feestelijk uit. Er is nauwelijks financiële ruimte, een jong gezin woont tijdelijk in de zaak en we weten nog lang niet hoe alles uitpakt.

Vanuit het nieuwe paradigma is het een feestje.

Er wordt gewerkt, geleefd en iets opgebouwd waar steeds meer mensen deel van worden. Mijn kleinkinderen lopen er al rond.

Zaterdag 31 oktober ben je welkom bij NEXUS Werkstatt, Triftstraße 2, Berlin-Wedding. Neem je kinderen gerust mee.

Een pompoen hebben we al.

Nu de mensen nog die zo enthousiast over de toekomst praten.

Er verandert iets, wat je jarenlang vanzelfsprekend vond, verliest zijn betekenis. Je kunt nog uitleggen waarom je bepaalde dingen doet, maar je eigen uitleg overtuigt je niet meer. Tegelijk kun je nauwelijks woorden geven aan wat zich ervoor in de plaats aandient.

Dus ga je zoeken, zoals je dat altijd doet.

Je leest, analyseert en praat met mensen die het zouden moeten begrijpen. Je probeert te ontdekken wat er aan de hand is en wat je ermee moet. Dat is tenslotte hoe je tot nu toe vrijwel alles hebt aangepakt.

Maar wat gebeurt er wanneer juist die manier van zoeken je onrust in stand houdt?

Wanneer je jezelf niet meer vanzelfsprekend begrijpt

In mijn artikel ‘Je bent niet te veel. Het systeem is te weinig.’ in Hoogbegaafd & Zo schreef ik over het vertrouwen in je eigen waarneming wanneer je omgeving die voortdurend ter discussie stelt. In de vervolgartikelen onderzocht ik hoe we blijven functioneren binnen structuren waarvan we de beperkingen allang doorzien.

De persoonlijke reacties [DM] brengen mij bij een volgende laag. Sommige mensen beschrijven expliciet dat er vanbinnen iets wezenlijks verandert wat nieuw is. Bij anderen verschijnt het in een vraag naar samenwerking, betekenis of een plek om hun capaciteiten in te zetten. De vraag lijkt praktisch, maar een praktisch antwoord alleen raakt niet aan wat hen bezighoudt.

Je merkt bijvoorbeeld dat je een vertrouwde rol niet meer automatisch invult. Iemand legt een probleem bij je neer en je ziet onmiddellijk hoe het opgelost kan worden. Vroeger was je dan al begonnen. Nu aarzel je: wil ik dit eigenlijk nog op me nemen?

Je intellectueel vermogen is niet verdwenen. Je verhouding tot wat je ermee doet wel.

Dat raakt ook de manier waarop je jezelf begrijpt. Als je niet meer vanzelfsprekend degene bent die oplost, overzicht houdt en verantwoordelijkheid neemt, waarop rust je gevoel van waarde dan nog? Wat blijft er over wanneer je niet meer onmiddellijk nuttig bent?

De structuren waarin je functioneert zitten ook in je eigen verwachtingen, gewoonten en maatstaven. Je neemt ze mee, zelfs wanneer je de omgeving waarin ze ontstonden allang hebt verlaten.

Afscheid begint vóór het besluit

Daar hoort afscheid bij. Van rollen waarin je goed was, ambities waarvoor je jarenlang hebt gewerkt en verhoudingen waarin je precies wist wat jouw plaats was.

Je kunt met overtuiging iets hebben opgebouwd en toch merken dat je er niet op dezelfde manier mee verder kunt. Daarmee wordt wat er eerder was niet waardeloos, integendeel.

Je zit in een overleg, stelt de juiste vragen en ziet wat er moet gebeuren. Na afloop bedankt iemand je voor je bijdrage. Je hebt het goed gedaan. Toch merk je onderweg naar huis dat je vooral opgelucht bent dat het voorbij is. Het resultaat interesseert je nog wel, maar je voelt niet meer de betrokkenheid waarmee je vroeger naar zo’n gesprek toeging.

Die ervaring is verwarrend wanneer je gewend bent je keuzes te beoordelen op hun logica. Alles kan op papier nog kloppen; je bent bekwaam, mensen waarderen je bijdrage en er zijn goede redenen om door te gaan. Alleen merk je dat je jezelf steeds nadrukkelijker moet overtuigen en ingang moet zetten.

Afscheid begint dan al voordat je een besluit hebt genomen en je betrokkenheid verandert. De woorden waarmee je je leven beschreef, dekken je ervaring niet meer. Wat je vroeger richting gaf, voelt inmiddels als iets wat je moet onderhouden.

Je probeert dat te herstellen. Nog een andere aanpak, een nieuwe afspraak, een beter evenwicht. Tot je merkt dat het niet meer werkt en je vooral bezig bent jezelf terug te brengen naar een betrokkenheid die er niet meer op dezelfde manier is.

Dan krijgt inzicht consequenties, omdat het simpelweg niet anders meer gaat.

De onrust krijgt een projectplan

We zijn gewend ongemak als een vraagstuk te behandelen. Er moet een oorzaak zijn, vervolgens een aanpak geformuleerd en liefst een aanwijzing dat die aanpak werkt.

Ook onze omgeving helpt graag mee. Heb je hier al aan gedacht? Zou je niet eens met iemand praten? Moet je niet meer structuur aanbrengen? Op tijd naar bed?

Voor je het weet heeft je onrust een SMART geformuleerd projectplan.

Je krijgt iets te doen en daarmee tijdelijk het gevoel dat je weer invloed hebt. Je kunt stappen zetten, je voortgang bijhouden en beoordelen of je voldoende hebt gedaan. Zelfs rust wordt dan een middel om zo snel mogelijk weer goed te functioneren.

Je neemt een dag voor jezelf. Eindelijk tijd om uit te zoeken wat er speelt. Je leest een artikel, luistert een gesprek terug en maakt aantekeningen. Tegen de avond heb je meer verklaringen en nieuwe vragen. Je bent vermoeider dan toen je begon. Zelfs op je vrije dag heb je jezelf aan het werk gehouden.

Zo neem je de vertrouwde manier van leven mee in je poging eraan te ontsnappen. Je gaat het loslaten beheersen. Je maakt van ruimte vinden een opdracht en van zelfonderzoek een prestatie.

Ook begrijpen kan een vorm van aanpassing worden. Je wilt voldoende inzicht verzamelen om weer verder te kunnen. Ondertussen blijft dezelfde eis overeind: je moet iets doen met wat je ervaart.

Of die voortdurende opdracht zelf mag wegvallen, vraag je je nauwelijks af.

Wanneer woorden het overnemen

Zodra je over deze ervaring vertelt, zijn de verklaringen meestal snel beschikbaar.

• Je bent overbelast.

• Je hebt een loopbaanvraag.

• Je moet beter begrenzen.

• Je bevindt je in een spiritueel ontwaken.

Zulke woorden kunnen helpen iets te herkennen. Ze kunnen het onderzoek ook voortijdig afsluiten en dat is wat ze meestal doen.

Want zodra je ervaring een naam heeft, ontstaat er een verwachting over wat erbij hoort. Bepaalde verschijnselen krijgen aandacht, andere verdwijnen naar de achtergrond. Je gaat je verhaal ordenen naar de verklaring die je hebt gekregen.

Daarom wil ik onderscheid maken tussen wat je ervaart, de woorden die je daarvoor gebruikt en de verklaring die je eraan geeft.

Je kunt vaststellen dat oude doelen niet meer als de jouwe voelen, zonder al te weten waarom. Je kunt merken dat je minder bereid bent jezelf te reduceren, zonder onmiddellijk te kunnen uitleggen wat daarvoor in de plaats komt.

Het ontbreken van een verklaring maakt die waarneming niet ongedaan.

Het geeft je iets om te onderzoeken.

De verschuiving die ik erin herken

Soms merk je de verandering in een klein moment. Je hoort jezelf iets zeggen en beseft dat je eindelijk uitspreekt wat je al langer wist. Je voelt geen behoefte om er meteen een uitleg achteraan te geven. Pas later komt de twijfel: kan ik dat eigenlijk wel zo zeggen?

Of je bent een tijd alleen, zonder iets te hoeven oplossen. Er wordt iets duidelijk waarvoor je aan tafel met je aantekeningen geen woorden kon vinden. Zodra je het probeert uit te werken tot een sluitend verhaal, raak je de eenvoud ervan weer kwijt.

Ik herken daarin hoe onze eigen waarneming ruimte krijgt en vervolgens opnieuw wordt getoetst aan alles wat we hebben geleerd te moeten denken en verantwoorden.

Ik verbind deze ontwikkeling met de verschuiving die in bewustzijnstaal wordt aangeduid als de overgang van 3D naar 5D.

Voor mij verwijst dat naar een verandering in bewustzijn: bewustzijn dat er altijd is geweest, maar opnieuw beschikbaar komt. Daarmee verandert ook onze verhouding tot controle, zekerheid, identiteit en innerlijk weten.

Dat is het kader van waaruit ik deze ervaringen duid. Het is een duiding, geen bewijs.

In ‘De evolutie van bewustzijn en de mogelijke functie van U(HB)’ onderzocht ik eerder de gedachte dat hoogbegaafdheid niet uitsluitend begrepen hoeft te worden als méér potentieel, maar ook als minder verloren potentieel. Wat blijft er beschikbaar wanneer onze waarneming minder wordt teruggebracht tot wat een omgeving verwacht en accepteert?

Die vraag krijgt hier een persoonlijk vervolg. Wat gebeurt er wanneer je eigen waarneming opnieuw meer ruimte krijgt en je aangeleerde manieren van functioneren hun vanzelfsprekendheid verliezen?

Je hoeft het niet van mij aan te nemen. Dat doe je trouwens toch niet. Maar eerlijk is eerlijk: het kan je niet ontgaan zijn dat er iets aan het veranderen is?

Ook je oordeel daarover mag openblijven. Je hoeft mijn verklaring niet over te nemen om je eigen ervaring serieus te onderzoeken.

Wat hebben we onderweg weggestopt?

Jarenlang aanpassen leert je waarop je moet letten. Welke reactie welkom is, hoeveel uitleg nodig is en welke waarneming je beter voor jezelf kunt houden. Je leert verwachtingen lezen en verantwoordelijkheid nemen.

Daarmee kun je veel bereiken. Maar die manier van functioneren kan zo vanzelfsprekend worden dat je eigen betrokkenheid nauwelijks meer wordt geraadpleegd.

Neem het moment waarop iemand je om hulp vraagt. Je ziet de samenhang en hoort jezelf zeggen: ‘Ja hoor, stuur maar door.’ Terwijl je het zegt, voel je al dat je er geen ruimte voor hebt. Toch volgt onmiddellijk de gedachte dat het voor jou weinig moeite is en dat die ander ermee geholpen is.

Je ‘ja’ is al gegeven voordat je jezelf werkelijk hebt geraadpleegd.

Wanneer ik zeg dat de antwoorden in onszelf bewaard zijn gebleven, bedoel ik niet dat er ergens een volledig uitgewerkt levensplan op ons ligt te wachten. Alhoewel ik dat zeker niet uitsluit.

Ik doel hier op het vermogen om te herkennen wat klopt, waar een grens ligt, wat betekenis heeft en waaraan we ons werkelijk willen verbinden. Dat vermogen heeft lang moeten concurreren met alles wat voorrang kreeg.

Om erbij te kunnen, moeten we het eerst gelegenheid geven zich te laten merken.

Met niets aan de gang

‘Maar waarmee moet ik dan aan de gang?’

Die vraag laat zien hoe diep de opdracht tot handelen in ons zit. Zelfs wanneer voortdurend oplossen ons niet verder brengt, zoeken we naar een nieuwe opdracht.

Mijn antwoord is: even met niets.

Laat de vraag bestaan zonder haar voortdurend aan het werk te zetten. Je hoeft haar vandaag niet af te ronden. Je hoeft niet iedere gedachte te volgen of van ieder ongemakkelijk moment een aanwijzing te maken.

Ga fietsen. Kijk om je heen. Doe iets eenvoudigs waarvoor geen verklaring nodig is. Laat een gesprek plaatsvinden zonder vooraf te bepalen wat het moet opleveren.

Ook dat hoeft geen methode of wedstrijd te worden.

Rust betekent hier dat de eis om tot een oplossing te komen tijdelijk wegvalt. Daardoor ontstaat gelegenheid om verschil te merken tussen wat je werkelijk bezighoudt en wat je uit gewoonte probeert op te lossen. In die zin is rust gelijk aan hard werken.

Angst en onrust vertellen je dat er iets op het spel staat. Ze hoeven niet ieder antwoord te bepalen. Naarmate ze minder van je aandacht opeisen, wordt er ook iets anders hoorbaar.

Een grens die je al langer voelde. Een verlangen dat steeds werd uitgesteld. Een eenvoudig besef waarvoor je telkens een ingewikkelde tegenwerping had.

Je hoeft dat niet onmiddellijk te gebruiken en je mag eerst merken dat het er is.

Ook spirituele taal moet ruimte laten

Mensen met een sterke spirituele achtergrond zullen spreken over een hogere macht, over loslaten en je ziel de ruimte geven. Die woorden kunnen uitdrukken wat iemand werkelijk ervaart. Wie zich daarin thuis voelt, zal ik als laatste tegenhouden.

Maar veel U(HB)-ers pruimen een verklaring niet alleen omdat zij troost biedt. Ze willen weten waarop die berust. Wat neem je waar? Waarop baseer je je? En waar begint de interpretatie?

Die vragen verdienen een antwoord. Ook binnen een spiritueel kader. Wie een hogere frequentie noemt, moet duidelijk maken wat daarmee wordt bedoeld. Wordt er iets gemeten, of wordt het woord gebruikt om een ervaring te beschrijven? Wie spreekt over een verandering in bewustzijn, moet onderscheid maken tussen de ervaring daarvan en de verklaring die eraan wordt gegeven.

Tegelijk verdient ook het bestaande model die kritische blik. Dat iets er niet in past, is op zichzelf geen weerlegging. Een model moet ons helpen onderzoeken wat er gebeurt. Het mag niet vooraf bepalen wat er überhaupt kan gebeuren.

Je hoeft jouw ervaring dus niet onmiddellijk in spirituele taal te vertalen. Je hoeft haar evenmin weg te redeneren omdat die taal je tegenstaat.

Er moet ruimte blijven om iets waar te nemen voordat we hebben besloten wat het betekent.

De deskundige en zijn gereedschap

Juist in deze fase bieden zich gemakkelijk mensen aan die weten wat er met je aan de hand is.

Het aanbod aan HB-begeleiding is groot. Er zijn modellen, trajecten en verklaringen voor vrijwel iedere ervaring. Maar een toolkit zegt weinig over het vermogen van de begeleider om aanwezig te blijven wanneer die toolkit tekortschiet.

Heeft iemand ruimte voor een ervaring waarvoor nog geen verklaring beschikbaar is? Kan die persoon luisteren zonder jouw verhaal onmiddellijk onder te brengen in wat hij al kent? Verdraagt hij zijn eigen onzekerheid, of moet jouw vraag worden opgelost om zijn deskundigheid overeind te houden?

Je weet zelf het antwoord nog niet. Juist daarom verlang je naar iemand met wie je zonder aarzeling iets kunt verkennen. Iemand bij wie je een gedachte mag uitspreken voordat je haar kunt onderbouwen. Bij wie een vraag open mag blijven en een onverwachte mogelijkheid onderzocht kan worden.

Dat vraagt dat de ander zijn kennis kan inzetten zonder haar tot grens van het gesprek te maken.

Een professionele rol biedt ook houvast aan degene die haar vervult. Wie gewend is antwoorden te geven, moet kunnen merken wanneer die gewoonte zijn eigen behoefte aan zekerheid dient. Anders krijgt de methode voorrang op het gesprek.

Innerlijk werk betekent hier ook dat je leert verdragen dat je niet onmiddellijk weet wat iets betekent. Dat je merkt wanneer je behoefte om deskundig te zijn het luisteren overneemt.

Dat geldt voor degene die een vraag stelt én voor degene die wordt geacht te antwoorden.

Je vraag is geen achterstand

Daarom lees ik een persoonlijk bericht niet automatisch als een verzoek van iemand die minder ver is.

Wie schrijft dat zijn oude antwoorden niet meer voldoen, heeft al iets wezenlijks toegelaten. Die persoon merkt dat er een grens is bereikt aan de manier waarop hij zichzelf tot nu toe begreep.

Dat openleggen vraagt vertrouwen. Zeker wanneer je gewend bent degene te zijn die het weet, die helpt en die overzicht houdt.

De vraagsteller kan daarmee iets onder ogen zien waarvoor de deskundige nog terugdeinst. De rollen zeggen weinig over de bereidheid om werkelijk te onderzoeken.

Wellicht zijn ze straks omgekeerd.

Een goed gesprek moet daar ruimte voor hebben. Anders wordt het opnieuw een verhouding waarin de één bepaalt wat de ervaring van de ander betekent.

Opnieuw leren fietsen

Zo voelt deze overgang voor mij: alsof je opnieuw moet leren fietsen.

Je kijkt uit naar de vrijheid van bewegen. In gedachten zie je al hoe het zal zijn. Maar zodra je los moet rijden, merk je dat het evenwicht nog geen vanzelfsprekendheid is.

Meer uitleg neemt die onwennigheid niet volledig weg. Je leert onderweg hoe je je verhoudt tot de beweging.

Dat vraagt tijd. Soms voel je richting en de volgende dag zoek je haar weer. Je kunt opgelucht zijn over wat je achterlaat en het tegelijkertijd missen. Je kunt weten dat je niet terug wilt zonder al te weten hoe je verdergaat.

Die wisselingen hoeven niet voortdurend tot een oordeel over jezelf te leiden.

Waarop kun je dan vertrouwen?

Op je vermogen om waar te nemen, te ervaren en opnieuw richting te vinden. Op wat terugkeert wanneer de druk om onmiddellijk te antwoorden afneemt. Op het onderscheid dat groeit wanneer je jezelf niet steeds onderbreekt.

Je hoeft het nieuwe niet onmiddellijk begrijpelijk te maken voor de kringen waarbinnen het oude vanzelfsprekend was.

En je hoeft van deze overgang niet opnieuw een prestatie te maken.

Voor nu mag er een vraag zijn waarop je nog geen antwoord geeft.

Je weet het vaak al voordat het gesprek begint. Aan de houding van iemand, de manier waarop diegene je aankijkt en de eerste woorden. Staat iemand boven je of naast je? Is diegene tegenover je op zijn gemak?

Jij komt met een hoge energie binnen. Wat gebeurt daarmee zodra de ander begint te praten? Kun je verder zoals je binnenkwam, of voel je jezelf al terugschakelen?

Dan doet iemand zijn best.

Je zou zeggen: dat is toch goed?

Nou, nee.

Je ziet het gebeuren. De aandachtige houding, de zorgvuldig gekozen vraag, het begripvolle knikje. Iemand probeert een goede gesprekspartner voor je te zijn. Juist dat gekunstelde gedrag irriteert. Je bent nog niet begonnen en zit alweer te kijken hoe je met de ander moet omgaan. Geheel tegen je zin in en dat blijft niet onopgemerkt...

Kun je gewoon zeggen dat een antwoord niet voldoet? Wat gebeurt er als je een redenering openbreekt? Blijft iemand overeind wanneer je buiten zijn kennisgebied komt, of moet je straks eerst zijn deskundigheid geruststellen?

Je hebt je eigenlijke vraag nog niet uitgesproken. En, dat ga je ook niet meer doen!

De rest is voor de bühne

Je probeert dus niet iets uit te leggen en ontdekt vervolgens dat je niet wordt begrepen. Voordat je aan die uitleg begint, heb je innerlijk al bepaald dat het niet gaat werken.

Dat scannen gaat razendsnel. Terwijl iemand spreekt, volg je de redenering, hoor je welke aannames vaststaan en merk je wat er gebeurt zodra iets buiten het bekende valt. Je ziet hoeveel uitleg er nodig zal zijn en waar je waarschijnlijk alsnog vastloopt. Voor je het weet, zit jij weer de ander te begeleiden in het gesprek waarvoor je zelf kwam. Daar heb je weinig zin in, want je kent de route inmiddels.

Alleen: hoe goed je ook waarneemt, je weet nog niet alles van degene die tegenover je zit. Soms herken je een beperking en soms herken je vooral het begin van een gesprek dat je eerder hebt gevoerd. Dat is niet hetzelfde.

Ook je eigen oordeel moet tegen onderzoek kunnen.

Vaak voer je uiteindelijk toch het gesprek dat mogelijk is. Vriendelijk, belangstellend, soms zelfs geanimeerd. Je kunt er best iets van maken, want je bent er intussen best goed in. De ander voelt zich gehoord en zegt achteraf dat het een bijzonder gesprek was.

Dat was het voor die ander ook.

De rest is voor de bühne. Wat jou werkelijk bezighoudt, is niet op tafel geweest.

Ik ken dat. Voor het gesprek waarnaar ik werkelijk verlang, vind ik maar weinig mensen goed genoeg. Dat klinkt arrogant misschien, maar het is wel waar.

De strijdbijl blijft in zijn verpakking

Soms zit er iemand tegenover je bij wie je direct, op het eerste gezicht, de strijdbijl in zijn verpakking laat.

Iemand is op zijn gemak en blijft dat ook wanneer jij binnenkomt. Je hoeft geen positie te bevechten of rekening te houden met onzekerheid die achter een deskundige houding schuilgaat. Je kunt gewoon gaan zitten.

Nu test je of het klopt.

Je spreekt iets tegen, vraagt door of trekt een gedachte verder dan de ander kennelijk had voorzien. Een overtuigend antwoord is voor jou geen reden om het onderzoek te staken, maar eerder om door te gaan.

Wat gebeurt er dan? Kan iemand iets niet weten zonder daar ongemakkelijk van te worden? Kan diegene je scherpte beantwoorden zonder er een wedstrijd van te maken? En kan hij je tegenspreken zonder eerst een aanloop te nemen waarin jij moet begrijpen dat het goed bedoeld is? Want dat irriteert, of heb ik [Ron] dat alleen?

Want het is zeker niet de eerste keer dat je tegenover een gehaaid persoon zit. Ook iemand die iets van je wil, kan uitstekend luisteren. Die heeft vaak juist heel snel door waar jij op aanslaat.

Je wilt weten wie er blijft zitten zodra je niet meegaat.

Klopt het dan nog steeds, dan kan het gesprek beginnen. Ik zeg met opzet: beginnen.

Je hoeft geen hulpvraag te spelen

Je hoeft geen hulpvraag te spelen om een reden te hebben tegenover iemand te zitten. Je begrijpt je situatie. Je hebt er lang genoeg over nagedacht en weet vaak ook welk besluit je hebt genomen.

Toch wil je het gesprek voeren.

Je wilt onderzoeken wat dat besluit betekent, wat je over het hoofd ziet en wat je nu te doen staat. Daarvoor hoef je geen twijfel op te voeren. Ook hoef je de ander niet eerst het plezier te gunnen dat hij jou tot je eigen inzicht heeft gebracht.

Een gesprek in de film A Working Man raakt voor mij precies aan die herkenning. De Engelstalige citaten komen uit dat gesprek.

“Welcome back brother, you’re home. I missed you. I worried about you but you didn’t have to come back to pretend that you need me and ask for permission for a decision you already made.”

Daar zit iemand die ziet dat je zelf kunt denken en handelen. Je hoeft je kracht niet in te leveren om het gesprek mogelijk te maken.

Dat scheelt een hoop toneel. Wel zo makkelijk...

Want het gesprek waarnaar je verlangt, gaat ook over wat het je heeft gekost om zo lang te blijven functioneren.

Je bent hier eerder geweest

“You’ve been on the threshold before, many times.”

Je kent deze drempel maar al te goed. Je hebt vaker geweten dat je iets anders moest doen, dat je ergens mee klaar was. Je had het nog jaren kunnen volhouden, daar zat het probleem niet.

Je zag wat jouw keuze zou betekenen voor je gezin, je familie, je collega’s en je werk. Je wist wie er last van zou krijgen en wat jij vervolgens weer zou moeten opvangen. Dus hield je er rekening en je vond een manier waarop het voorlopig verder kon.

En voorlopig kan behoorlijk lang duren als je goed bent in volhouden.

Je hebt met dat vermogen bedrijven gebouwd, verantwoordelijkheid gedragen en anderen door moeilijke situaties geholpen. Je hebt er ook mee mogelijk gemaakt dat je zelf bleef functioneren onder omstandigheden waarin je al lang onvoldoende jezelf kon zijn.

“You couldn’t be yourself for so long because of family protection, colleagues and work.”

Je kunt precies uitleggen waarom je het hebt gedaan. Dat verhaal klopt ook en je weet wat er op het spel stond en wie je wilde beschermen.

Maar daarmee zijn die jaren niet terug.

Haal de dam weg

“Remove the dam and let the water flow.”

Je weet genoeg om te handelen. Toch sta je weer op die drempel, met hetzelfde vermogen om te bedenken hoe je het nog een tijd kunt volhouden.

Dit keer zie je óók wat je daarmee voortzet.

Er zit verdriet onder. (lastig om toe te geven, dat snap ik ook...) Om wat je hebt ingehouden, wat je bleef uitstellen en hoeveel van je leven is opgegaan aan zorgen dat alles bleef functioneren. Je hebt dat niet voortdurend gevoeld, maar soms bij tijden. Je had wel wat anders te doen.

“Feel the emotions, allow it.”

Nu hoeft er niet onmiddellijk iets met die emoties te gebeuren. Je hoeft ze niet weg te redeneren en ook niet keurig te presenteren, zodat de ander ermee uit de voeten kan. Je hebt jezelf lang genoeg beheerst om door te kunnen werken en te blijven leveren.

“Your grief manifests as survival mode and inner fear.”

Ook hier kun je weer overheen stappen. Je kunt jezelf bij elkaar pakken en morgen verdergaan zoals gisteren. Niemand die het merkt. Waarschijnlijk krijg je nog waardering voor je doorzettingsvermogen ook.

Maar jij weet het.

“Start living a new life a new journey.”

Daarvoor wil ik iemand tegenover me hebben die begrijpt waarover dit gaat. Die zelf iets heeft meegemaakt, zelfstandig denkt en mij durft tegen te spreken. Iemand bij wie ik niet eerst het gesprek hoef te organiseren voordat ik eraan kan deelnemen. Iemand met wie ik van Amsterdam naar Berlijn kan rijden, onderweg drie woorden wissel en toch weet: het is goed.

Diegene hoeft mijn besluit niet te nemen. Dat heb ik zelf al gedaan.

“Welcome back brother, you’re home.”

Het is jou allang duidelijk wat er niet duidelijk is.

Je ziet waar het verhaal niet klopt. Waar woorden en gedrag uiteenlopen. Waar mensen omheen blijven praten. De onduidelijkheid zit bij de ander, maar belandt op jouw tafel.

• Omdat jij verbanden ziet.

• Omdat jij kunt doorvragen.

• Omdat jij woorden kunt geven aan wat anderen niet helder krijgen.

• En omdat jij het blijft doen.

Er stapelt zich te veel op. Verantwoordelijkheden, communicatie, keuzes en onduidelijkheid. Je bent voortdurend bezig orde te scheppen in wat anderen bij je neerleggen. Ondertussen raakt wat werkelijk van jou is steeds verder bedolven.

Je hebt alles in huis om verder te gaan. Maar je tafel ligt vol met wat jou daarvan weghoudt.

• Jouw ervaring.

• Jouw vaardigheden.

• Jouw inzicht.

• Het waardevolle project waaraan je al jaren werkt.

• Jouw eigen manier van leven en werken.

Het ligt er al. Je komt er nauwelijks meer aan toe.

Ook de U(HB)-community heeft een grens.

Je vond er (soms) herkenning. Eindelijk woorden voor wat je al zo lang ervoer. Mensen die begrepen dat jouw manier van waarnemen en denken geen gebrek was. Althans dat was toen.

Maar herkenning is geen onbeperkte ruimte.

Ook een community bouwt een eigen verhaal. Met eigen overtuigingen, verhoudingen en belangen. Binnen dat verhaal mag je anders zijn, totdat jouw waarneming de grenzen van het verhaal zelf blootlegt.

Dan wordt het ongemakkelijk.

Jij benoemt wat niet klopt, het antwoord gaat over hoe je dat benoemt. Jij vraagt om helderheid, het gesprek gaat over jouw verwachtingen. Jij ziet dat iets structureel vastloopt en er volgt opnieuw een verklaring over jouw intensiteit.

Zo blijft de onduidelijkheid gevangen binnen de grenzen van de community. Jij wordt geacht ermee te blijven leven en dát gaat niet (meer)

Wat je zichtbaar maakt, leidt niet tot verandering. Het wordt besproken tot het weer binnen het bestaande verhaal past. Vervolgens begint hetzelfde gesprek opnieuw. En opnieuw.

Daar worden mensen ‘ziek’ van. Van het blijven dragen, vertalen, aanpassen en wachten. Van de voortdurende belasting van iets doorzien en er toch in vastgehouden worden.

Ook binnen de HB-society bestaan buitenbeentjes. Mensen voor wie zelfs de gemeenschap van buitenbeentjes te weinig ruimte heeft.

Hoe vaak moet jij nog ergens buiten vallen voordat je ophoudt jouw plek te zoeken binnen de grenzen van anderen?

Jouw vermogen is geen verplichting.

Je begrijpt veel. Óók waarom iemand ontwijkt, waarom een initiatief vastloopt en waarom goede bedoelingen niets veranderen.

Dat begrip houdt je bezig.

Je kunt die verwarring wel oplossen. Je kunt nog één keer luisteren. Je kunt die ander helpen zijn vraag helder te krijgen. Achter dat lange verhaal zal toch iets zitten, denk je dan.

Maar niet ieder verhaal bevat iets wat jij moet vinden. Niet iedere uitnodiging tot een diep gesprek verdient jouw middag of avond. Spijt, schaamte en grote woorden zijn nog geen verandering.

Jouw vermogen om iets te dragen, maakt het nog niet jouw verantwoordelijkheid.

Ook jouw empathie geeft anderen geen onbeperkt recht op jouw aandacht. Ook jouw gulheid hoeft geen voorziening te worden waarop iedereen kan blijven terugvallen.

En kijk naar jouw eigen aandeel.

Zolang jij blijft denken dat je het allemaal aankunt, blijft alles bij jou liggen. Zolang jij de verwarring blijft oplossen, hoeft de ander geen helderheid te scheppen. Zolang jij blijft geven in de verwachting dat er uiteindelijk ruimte voor jou ontstaat, blijft jouw eigen werk wachten. Vervelend, maar zo is het helaas wel.

Ook jij kunt jouw tafel blijven vullen.

Nog een analyse. Nog een gesprek en nog een keer je besluit onderzoeken. Heb je iets gemist? Was je te direct? Moet je het anders uitleggen? Hoe dan?

Je weet hoe dit gaat.

Zelfonderzoek wordt eindeloos wanneer ieder inzicht opnieuw een vraag moet worden. Ondertussen hoef je nog geen gevolg te geven aan wat je al weet. Want daar ligt ook jouw spanning. Als jouw tafel leeg is, ligt jouw eigen werk voor je. Dan kun je beginnen en dan wordt zichtbaar wat jij werkelijk wilt neerzetten.

Ook afleiding die je zelf organiseert, blijft afleiding. (mij niet geheel onbekend...)

Ook een heel interessant nieuw inzicht is soms gewoon een chique vorm van uitstel. Tja, of had je het zo zelf nog niet bekeken?

Je hoeft niets meer toe te voegen om deze situatie te doorgronden. Je moet iets weghalen. Snap dat nu eens een keertje.

Wat hier duidelijk is, is dat dit niet duidelijk is.

• Meer uren analyseren maakt het niet duidelijker.

• Een gesprek dat nergens komt, eindigt.

• Een verantwoordelijkheid die bij een ander hoort, gaat terug.

• Een bijdrage die jou structureel uitput, stopt.

Je hoeft daarvoor geen sluitend dossier over de ander op te bouwen.

Jij hoeft niet op de community te wachten.

Iedere community bereikt de grenzen van haar eigen verhaal. Wanneer zij die grenzen niet doorbreekt, raakt zij opgesloten in wat haar ooit samenbracht. Wie verder kijkt, wordt opnieuw een buitenbeentje.

Daar begint zo’n community zichzelf op te lossen: juist de mensen die haar verder kunnen brengen, vertrekken of raken uitgeput. Zo herhaalt zij de uitsluiting waarvoor zij ooit een antwoord wilde zijn.

De echte community gaat verder dan herkenning in een kenmerk. Daar krijgt jouw eigenheid ruimte, is verantwoordelijkheid wederkerig en draagt jouw bijdrage ook bij aan jouw eigen ontwikkeling. Want die bijdrage aan jezelf is een hardnekkig misverstand, althans op het diepere level. Het level wat je voor jezelf houdt.

Jij hoeft de grens van een community niet te blijven dragen totdat zij eraan toe is haar te doorbreken.

Haal weg wat jouw leven bezet houdt.

Spreek het uit.

• Dit is niet van mij.

• Hier stopt mijn bijdrage.

• Hier ga ik verder.

Die helderheid verandert iets. Ook voor de mensen die gewend zijn dat jij beschikbaar blijft. Laat dat gebeuren en vul de vrijgekomen ruimte niet onmiddellijk met hun reactie.

Op jouw tafel komt weer tevoorschijn waaraan jij al zo lang hebt gewerkt.

Jouw inzicht. Jouw werk en jouw scheppingskracht.

Je kunt benutten wat je al hebt.

Jouw waarde hoeft niet bewezen te worden door alles te dragen.

Wat leg jij vandaag terug op de tafel waar het hoort?

Het lastigste wat ondernemen mij heeft geleerd, was niet hoe je een bedrijf bouwt.

Het was ontdekken wat ik ermee in mijn eigen leven mogelijk wilde maken.

Ik wist hoe ik een bedrijf moest bouwen. Een mogelijkheid zien, mensen bij elkaar brengen, klanten vinden en verantwoordelijkheid nemen. Ik heb dat in verschillende sectoren gedaan, met mijn hoofd én met mijn handen.

Pas later ben ik werkelijk gaan onderzoeken of wat ik bouwde nog aansloot bij hoe ik wilde leven.

In mijn vorige artikel schreef ik over het blijven optimaliseren van het verleden. Dat gebeurt ook binnen onze eigen ondernemingen. We verbeteren wat er staat, terwijl de richting zelf nauwelijks ter discussie komt.

Je kunt ook heel bekwaam de verkeerde kant op bouwen

In mijn artikelen over U(HB) onderzoek ik wat er gebeurt wanneer zelfstandig denken, samenhang zien en intens waarnemen weinig ruimte krijgen. Maar dat vraagt ook om naar onszelf te kijken.

Veel kunnen zien, betekent nog niet dat je je eigen leven daarnaar inricht.

Je kunt uitstekend begrijpen hoe een onderneming werkt en jarenlang een bedrijf bouwen dat steeds minder bij je past. Je kunt problemen oplossen, nieuwe mogelijkheden ontdekken en verantwoordelijkheid blijven dragen, terwijl je eigen behoeften steeds verder naar de achtergrond verdwijnen.

Juist als je veel aankunt, is er altijd iets wat je nog kunt oppakken.

Nog een klant. Een uitbreiding of een onderneming ernaast. Nog een ingewikkelde situatie waarvoor anderen bij jou terechtkomen. Allemaal leuk en spannend.

Je vermogen wordt dan vanzelf een verplichting.

Je ziet wat er nodig is en je weet hoe het moet. Je weet ook dat jij het kunt oplossen en dus pak je het op. Dat wordt een gewoonte. Voor anderen, die op je rekenen. En voor jezelf, omdat je beschikbaarheid zo vanzelfsprekend is geworden dat je nauwelijks nog stilstaat bij de keuze.

Omdat je iets kunt, ga je vinden dat je het ook moet doen. Zelf heb dit altijd verwart met verantwoordelijkheid...

Je agenda vult zich met zaken waarvoor je geschikt bent. Of je er ook je dagen aan wilt besteden, raakt op de achtergrond.

Daar ligt voor mij een wezenlijke vraag binnen U(HB): hoeveel ruimte krijgt het eigen denken wanneer je bekwaamheid voortdurend beschikbaar staat voor alles wat zich aandient?

Wat we inmiddels belangrijk vinden

Vroeger telde een titel zwaar. Dokter, professor of directeur: het gaf aanzien en bepaalde hoeveel gewicht je woorden kregen.

Ik heb dat zelf nooit zo gevoeld. Mijn vader, die zelf in die kringen verkeerde, heeft mij met de paplepel ingegoten dat een titel iemand niet belangrijker maakt dan een ander.

In de omgeving waarin ik opgroeide, zag ik vooral kinderen uit welgestelde gezinnen doorstuderen tot ingenieur of dokter. De mogelijkheden die je meekreeg, waren sterk verbonden met waar je vandaan kwam.

Zelf heb ik altijd moeite gehad met school. Ik vond het geen leuke tijd. Altijd gedoe met docenten. Pas veel later, toen iemand mij vroeg of ik hoogbegaafd was, begreep ik waarom het voor mij zo had geschuurd.

Ironisch genoeg heb ik later zelf vijftien jaar lesgegeven aan een hogeschool en coachingsprogramma’s verzorgd binnen de universiteit, naast mijn zelfstandig ondernemerschap.

Tegelijkertijd heb ik gezien hoe praktisch vakmanschap aan aanzien verloor. Wie goed kon leren, moest vooral verder leren. Werken met je handen werd behandeld als iets waaraan je kon ontsnappen.

Dat ik die rangorde nooit heb begrepen, blijkt ook uit mijn manier van leidinggeven.

Ik zocht het contact met de mensen in de uitvoering. Inhoudelijk, over het werk. Samen een ingewikkeld stroomschema lezen. Even een sleutel vasthouden wanneer de monteur een handje tekort kwam. Broodjes brengen wanneer een klus uitliep tot zondagochtend. Naast de heftruckchauffeur zitten nadat er iets mis was gegaan bij het oversteken van de weg tussen twee magazijnen.

Dat hoorde voor mij bij leidinggeven. Weten wat het werk vraagt, begrijpen waar mensen tegenaan lopen en aanwezig zijn wanneer het ertoe doet.

Diezelfde houding neem ik mee in NEXUS. Samen met een klant na een pijnlijke val een carbon voorvork demonteren om die op scheuren te controleren. Daarbij uitleggen wat we doen, zodat hij de demontage een volgende keer zelf kan uitvoeren. Een bakfiets op zondagochtend afleveren, zodat de kinderen maandagochtend weer naar school kunnen.

Voor mij begint de waarde van het werk bij wat het voor iemand betekent.

Ook daarin hoort eigen regie thuis. Een bakfiets op zondag afleveren omdat je iemand wilt helpen, kan precies passen bij hoe je wilt werken. Het wordt iets anders wanneer beschikbaarheid vanzelfsprekend wordt en je die keuze niet meer zelf maakt.

Als ik zie hoe lang mensen soms moeten wachten op een goede timmerman, loodgieter of fietsenmaker, zie ik daarin ook iets kantelen. De behoefte aan mensen die iets daadwerkelijk kunnen maken en oplossen, laat zich niet wegredeneren.

Toch beïnvloeden opvattingen over aanzien nog steeds onze zakelijke ambities. Ze bepalen mede welk werk we serieus nemen, wat we als vooruitgang beschouwen en welk bedrijf we denken te moeten bouwen. Voordat je het weet, bouw je verder aan een beeld van succes dat je nooit zelf hebt onderzocht.

Waarom ik deze omslag bij vijftigers herken

Ik zie om mij heen juist mensen van vijftig en ouder hun onderneming opnieuw bekijken vanuit het leven dat zij willen leiden.

Dat is begrijpelijk. Maar het is ook een dure les, weet ik uit eigen ervaring.

We maken vaak al tientallen jaren zakelijke keuzes voordat onze eigen behoeften daarin werkelijk leidend mogen worden.

Na jaren werken weet je beter wat omzet van je vraagt. Wat personeel betekent. Hoe een volle agenda voelt. Wat er thuis overblijft wanneer je aandacht altijd ergens anders nodig is. Je hebt ervaren dat een bedrijf kan groeien terwijl je eigen bewegingsruimte kleiner wordt.

En dan krijgen goede relaties, rust, onafhankelijkheid en plezier in het dagelijkse werk een andere betekenis. Je wilt ze terugzien in hoe je dagen daadwerkelijk verlopen.

Waarom zouden we wachten tot ons vijftigste om daarmee te beginnen?

Ook als je aan het begin staat, horen je eigen behoeften bij de keuzes die je maakt. Ze mogen zich ontwikkelen. Je onderneming moet voldoende ruimte laten om daarin mee te bewegen.

Bouw je behoeften in

Wat je werkelijk nodig hebt om goed te leven, hoort thuis in het ontwerp van je bedrijf.

• Wil je rust, dan moet je verdienmodel ruimte bieden voor financiële reserves en een werktempo dat je kunt volhouden. Dat vraagt om prijzen en marges waarbij niet ieder beschikbaar uur verkocht hoeft te worden.

• Wil je onafhankelijkheid, dan moet je zorgvuldig kijken naar de verplichtingen die je aangaat. Naar je afhankelijkheid van financiers, grote klanten en je eigen permanente aanwezigheid.

• Wil je tijd voor de mensen van wie je houdt, dan heeft dat gevolgen voor je bereikbaarheid, je openingstijden en de hoeveelheid werk die je aanneemt.

• En wil je vooral zelf goed werk leveren, dan moet je bepalen hoeveel organisatie je daarvoor nodig hebt. Iedere uitbreiding brengt ook werk mee dat je misschien helemaal niet wilt doen.

Dat zijn concrete ontwerpkeuzes. Ze bepalen welke klanten bij je passen, hoe je je aanbod vormgeeft, welke kosten je kunt dragen en wanneer je besluit dat iets voldoende is.

Een bedrijf moet klanten hebben, gezonde marges maken en zijn rekeningen betalen. Ook je eigen inkomen hoort daarbij. Juist daarom moet je weten wat je nodig hebt en welke vorm van ondernemen dat mogelijk maakt.

Miljoenen nastreven is een keuze. Een goed inkomen verdienen met werk waar je achter staat, terwijl je tijd en aandacht overhoudt om te leven, is dat ook.

Die verschillende uitgangspunten leveren verschillende bedrijven op.

Mijn eigen les

De moeilijkste spirituele les in mijn leven kreeg ik tijdens het ondernemen.

Daar werden mijn overtuigingen dagelijks getoetst. In afspraken, geld, verantwoordelijkheid, mijn verhouding tot leidinggevende en bestuurders en de gevolgen van mijn eigen keuzes. Ik moest onder ogen zien hoeveel ik bleef dragen omdat ik het kon, ook wanneer ik allang voelde dat mijn richting veranderde.

Mijn eigen denken weer leidend maken betekende dat ik daar ook naar moest handelen.

Dat krijgt nu vorm in mijn schrijven, mijn gesprekken en NEXUS Werkstatt. Daar breng ik praktisch werk en ontmoeting bij elkaar. Ook daar moet ik blijven toetsen of wat we bouwen aansluit bij het leven dat we ermee mogelijk willen maken.

In mijn gesprekken met mensen en ondernemers komen die persoonlijke en zakelijke vragen samen. Een inzicht krijgt betekenis in de beslissing die erop volgt, met alle praktische gevolgen die daarbij horen.

Voor mij hoort U(HB) midden in die dagelijkse werkelijkheid. In de manier waarop je werkt, keuzes maakt en met mensen omgaat. Ook in de bereidheid om je eigen leven serieus te nemen bij alles wat je voor anderen mogelijk maakt.

Ik ben nog steeds ambitieus. Ik ben mij alleen veel bewuster geworden van waar die ambitie voor dient.

En soms begint dat heel eenvoudig.

Zonder goede koffie beginnen we immers niets met elkaar.

Dus ik zou maar een beetje lief zijn tegen degene die ’s ochtends de geur van verse koffie verspreidt.

Toen ik zes was, leerde mijn vader mij een fietsband plakken.

Vanaf dat moment mocht ik ook de banden van mijn vader en moeder repareren. Zo ging dat vroeger. Je leerde iets en kreeg er meteen een paar verantwoordelijkheden bij. Geen certificaat, geen persoonlijk ontwikkelplan. Gewoon een Simson bandenplaksetje en aan de slag.

Ruim vijftig jaar later komen bij NEXUS Werkstatt in Berlijn klanten binnen die zonder aarzeling €45 betalen om de achterband van hun oude Gazelle of Batavus te laten repareren. Inclusief het nodige gepriegel met zo’n linnen kettingkastbeschermer.

Vijfenveertig euro. Bijna honderd gulden!

Mijn interne guldenomrekenaar weigert nog steeds met pensioen te gaan. ;-)

Maar de prijs is niet wat mij bezighoudt.

Het gaat om iets veel groters: wat mensen zelf nog kunnen, waarvan ze afhankelijk zijn geworden en hoe we daar economisch en maatschappelijk mee omgaan.

Juist hier zie ik een wezenlijke rol voor U(HB). Niet alleen begrijpen hoe bestaande systemen functioneren, maar samenhang herkennen tussen ontwikkelingen die de uitgangspunten van die systemen veranderen. En die inzichten vertalen naar andere keuzes en concreet handelen.

Want terwijl vrijwel iedereen druk bezig is met de volgende technologische ontwikkeling, ontstaat er op allerlei plaatsen een andere werkelijkheid. En die heeft opvallend weinig belangstelling voor onze bestaande businessmodellen.

De verandering is al begonnen

Ik zie boeren die hun bedrijfsvoering fundamenteel anders inrichten.

Ze beperken zich niet tot aanpassingen binnen hun bestaande bedrijfsvoering. Ze kijken opnieuw naar het hele systeem: de bodem, het gras, de koeien, de mest, het bodemleven, de biodiversiteit en de onderlinge samenhang. Ze veranderen hun manier van produceren, werken samen in coöperaties en zoeken rechtstreeks verbinding met de mensen die hun producten gebruiken.

Daarmee onderzoeken ze hoe ze minder afhankelijk kunnen worden van grote afnemers, bijvoorbeeld door gezamenlijk afzet te organiseren en rechtstreeks aan klanten te leveren. Dat is iets anders dan een bestaande bedrijfsvoering efficiënter maken.

Ze veranderen de voorwaarden waaronder ze bereid zijn te ondernemen.

Hetzelfde zie ik bij lokale producenten, ambachtelijke ondernemingen en initiatieven waarin mensen opnieuw verantwoordelijkheid nemen voor wat ze maken, gebruiken en met elkaar organiseren.

Niet omdat kleinschaligheid per definitie beter is. Of omdat vroeger alles zoveel mooier was. Ik heb weinig behoefte aan een terugkeer naar de tijd waarin mijn vader mij leerde banden plakken. Al was die Simson bandenplakset een uitstekende investering.

Het gaat om iets anders.

Mensen stellen hun afhankelijkheid van bestaande structuren ter discussie. En belangrijker: ze handelen ernaar.

Eerst verandert het bewustzijn

Ik zie hierin geen verzameling toevallige initiatieven. Ik herken een ontwikkeling die ik de afgelopen jaren uitgebreid heb onderzocht, ook in mijn eigen leven.

Voor mij begint deze ontwikkeling bij bewustzijn. Mensen gaan anders kijken naar bezit, werk, inkomen, vrijheid, verantwoordelijkheid en de manier waarop ze willen leven. Vervolgens veranderen ze de werkelijkheid die ze samen organiseren.

Wat jarenlang vanzelfsprekend was, wordt opnieuw onderzocht.

Waarom organiseren we onze economie zoals we dat doen? Waarom accepteren we bepaalde afhankelijkheden? Waarom meten we vooruitgang vooral in groei, productie en consumptie? En vooral: willen we dat eigenlijk nog wel?

Dat betekent niet dat iedereen op hetzelfde moment tot dezelfde inzichten komt. Evenmin dat bestaande verplichtingen, financiële belangen en maatschappelijke verwachtingen zomaar verdwijnen.

Begrijpen wat er verandert, is één ding. Je leven, je werk en je onderneming er daadwerkelijk op inrichten, is iets anders. Dat laatste vraagt om handelen. Om bestaande zekerheden ter discussie te stellen, andere verhoudingen aan te gaan en verantwoordelijkheid te nemen voor de gevolgen.

Maar het gebeurt al.

En mijn overtuiging is dat deze ontwikkeling uiteindelijk de overhand krijgt.

Niet omdat iedereen straks in een coöperatie werkt of zijn eigen groenten verbouwt. Wel omdat steeds meer mensen andere voorwaarden stellen aan hun deelname aan de economie. Daarvoor hoeft een beweging overigens niet eerst een meerderheid te vertegenwoordigen.

Wanneer voldoende klanten, medewerkers of leveranciers andere keuzes maken, verandert de speelruimte van een onderneming al.

En ondertussen vergaderen we over AI

Terwijl deze maatschappelijke verandering zich ontwikkelt, zijn veel organisaties vooral bezig met technologie.

AI moet de productiviteit verhogen, processen versnellen, kosten verlagen en medewerkers efficiënter maken.

Op zichzelf begrijpelijk. Ik gebruik AI ook, handig bij het opzoeken hoe een achteras met 7 versnellingen gedemonteerd moet worden. Een bruikbaar instrument laat ik niet liggen omdat het toevallig nieuw is.

Maar ik verbaas me over de beperkte reikwijdte van veel discussies. We vragen wat AI kan overnemen, hoeveel tijd we besparen en welke functies daardoor veranderen.

Veel minder aandacht gaat uit naar de vraag of de organisatie waarvoor we al die efficiëntie ontwikkelen, over tien jaar nog dezelfde betekenis heeft.

• Wat als klanten andere keuzes gaan maken?

• Wat als medewerkers niet langer bereid zijn hun leven rond dezelfde arbeidsverhoudingen te organiseren?

• Wat als producenten andere afzetkanalen ontwikkelen en hun afhankelijkheid van grote marktpartijen bewust verminderen?

• En wat als mensen niet méér willen consumeren, maar juist anders willen leven?

Dan kun je je processen nog zo efficiënt hebben ingericht.

Je optimaliseert een systeem waarvan de uitgangspunten aan het veranderen zijn.

En daar helpt een extra AI-training niet tegen.

Wie de afhankelijkheid verandert, verandert de machtsverhouding

Hier zit een ontwikkeling die ik vanuit mijn ondernemers- en strategische achtergrond bijzonder interessant vind.

Onze economie bestaat voor een belangrijk deel uit afhankelijkheidsrelaties.

Een boer is afhankelijk van afnemers, financiers en leveranciers. Een medewerker van zijn werkgever. Een kleine ondernemer van platforms, distributeurs of grote klanten. Die afhankelijkheden bepalen in hoge mate wie de voorwaarden stelt. Maar zodra mensen zich anders organiseren, veranderen die verhoudingen.

Een groep boeren die samen produceert en rechtstreeks aan consumenten levert, kan vanuit een andere positie onderhandelen dan een individuele boer die afhankelijk is van één dominante afnemer.

Een vakman met eigen klanten, kennis en gereedschap heeft andere mogelijkheden dan iemand wiens werkzaamheden volledig zijn ingebed in de processen van een grote organisatie.

En medewerkers die hun kennis, vaardigheden en mogelijkheden buiten traditionele loopbaanpaden ontwikkelen, vergroten hun zelfstandigheid.

Dat betekent niet dat afhankelijkheid verdwijnt. Samenwerken betekent nu eenmaal dat je elkaar nodig hebt.

Maar er is een groot verschil tussen wederzijdse afhankelijkheid en een verhouding waarin één partij vrijwel alle voorwaarden bepaalt.

Wie zijn afhankelijkheid verandert, verandert zijn onderhandelingspositie.

Dat is geen idealisme. Dat is economie.

Voor een onderneming wordt dat concreet in de keuzes over klanten, afzetkanalen, prijsstelling en samenwerking. Welke afhankelijkheden accepteer je? Welke wil je verminderen? En wat moet je daarvoor zelf opbouwen?

Daar wordt een andere kijk op de economie een zakelijke strategie. Met investeringen, risico’s en resultaten waarvoor je verantwoordelijkheid draagt.

Een andere manier van denken krijgt pas werkelijk betekenis wanneer je er ook andere besluiten aan verbindt.

NEXUS Werkstatt is een bewuste keuze

Voor mij is NEXUS Werkstatt een concrete uitdrukking van deze ontwikkeling.

Een plek waar vakmanschap, zelfstandig denken, repareren, hergebruik en menselijke ontmoeting samenkomen. Niet omdat een fietsenwerkplaats de wereld gaat redden.

Maar omdat ik bewust wil deelnemen aan een economie waarin de waarde van iets niet uitsluitend wordt bepaald door hoeveel nieuwe producten we kunnen verkopen.

• Een fiets die nog jarenlang mee kan, hoeft niet vervangen te worden omdat er een nieuwer model bestaat.

• Een goede monteur levert niet alleen arbeid. Hij onderzoekt een probleem, begrijpt de techniek, maakt keuzes en draagt verantwoordelijkheid voor het resultaat.

• En een klant koopt niet alleen een reparatie. Hij kiest ervoor iets wat hij al bezit te blijven gebruiken.

Dat is een economische transactie, maar ook een keuze.

NEXUS is bovendien meer dan een fietsenwerkplaats. Het is een omgeving waarin mensen elkaar kunnen ontmoeten, gedachten kunnen uitwisselen en bestaande aannames ter discussie kunnen stellen.

Daar komen voor mij denken en doen bij elkaar.

En dat is niet altijd eenvoudig, kan ik je zeggen.

Ook wij moeten de huur betalen, voldoende omzet realiseren en de dagelijkse praktijk organiseren. Een andere visie ontslaat niemand van de economische werkelijkheid. Sterker nog, die werkelijkheid houdt je voortdurend scherp.

Een vastgeroeste trapas laat zich niet overtuigen door een interessante filosofie. ;-)

U(HB): niet alleen het systeem begrijpen, ook de uitgangspunten onderzoeken

Daar kom ik bij de verbinding met mijn eerdere artikelen.

We hebben uitzonderlijke intelligentie lang vooral gewaardeerd om het vermogen complexe problemen op te lossen. Sneller begrijpen. Meer verbanden zien. Betere analyses maken. Innovatieve oplossingen bedenken.

Allemaal nuttig.

• Maar wat als het belangrijkste probleem niet zit in de uitvoering, maar in de uitgangspunten?

• Wat als een organisatie uitstekend functioneert, maar steeds minder aansluit bij de samenleving die zich ontwikkelt?

• Wat als het verdienmodel vandaag winstgevend is, maar tegelijkertijd de afhankelijkheden versterkt waarvan mensen zich juist proberen los te maken?

Dan heb je weinig aan nóg een optimalisatie.

Dan vragen we iemand de route te optimaliseren, terwijl diegene probeert uit te leggen dat we naar de verkeerde bestemming rijden.

Daar zie ik een wezenlijke rol voor U(HB).

Niet alleen als onderwerp van herkenning en erkenning, maar als denkvermogen dat kan bijdragen aan het opnieuw vormgeven van organisaties en de samenleving: samenhang herkennen tussen ontwikkelingen die afzonderlijk worden behandeld, mogelijke gevolgen vroeg doordenken en de uitgangspunten van bestaande systemen onderzoeken.

Dat maakt zo’n inzicht niet automatisch juist. Het maakt het wel de moeite waard om serieus te toetsen.

Ik vind het te beperkt om dat vermogen uitsluitend in te zetten voor het verbeteren van bestaande structuren. Het kan juist zichtbaar maken waarom die structuren hun betekenis verliezen en welke alternatieven zich ontwikkelen.

Daar hoort ook iets bij wat in mijn eerdere artikelen centraal stond.

We hebben van intelligentie een maatschappelijk ideaal gemaakt, maar van de moed om naar onze inzichten te handelen nauwelijks een vereiste.

Want het is betrekkelijk eenvoudig om uit te leggen waarom een systeem niet meer werkt. Het wordt een ander verhaal wanneer je besluit je eigen leven, werk of onderneming daadwerkelijk anders in te richten.

Dat weet ik inmiddels ook uit ervaring.

De medewerker van morgen

Ook voor medewerkers heeft deze ontwikkeling grote gevolgen.

Veel mensen zijn nog bezig hun positie binnen bestaande organisaties veilig te stellen. Ze volgen opleidingen, ontwikkelen nieuwe vaardigheden, leren AI gebruiken en proberen aantrekkelijk te blijven voor de arbeidsmarkt.

Begrijpelijk. De hypotheek verdwijnt niet omdat de samenleving verandert.

Maar daarmee blijft een belangrijk vraagstuk buiten beeld.

Waarom bereiden we mensen vooral voor op de toekomst van bestaande organisaties, in plaats van op een samenleving die wezenlijk anders wordt ingericht?

Wat leren we mensen over zelfstandigheid, ondernemerschap, samenwerking en het ontwikkelen van eigen economische mogelijkheden? Hoeveel ruimte krijgen ze om hun eigen ideeën uit te werken? En hoeveel van hun kennis en vaardigheden blijven bruikbaar wanneer de organisatie waarvoor ze werken morgen niet meer bestaat?

Mijn vader leerde mij een band plakken. Daarmee gaf hij mij iets wat ik mijn hele leven kon gebruiken, ongeacht voor wie ik werkte of waar ik woonde.

Dat is een eenvoudige vorm van zelfstandigheid.

Niet iedereen hoeft ondernemer te worden. Niet iedereen wil dat. Maar iedereen heeft belang bij het vermogen om zelfstandig te denken, keuzes te maken en verantwoordelijkheid te dragen voor zijn eigen leven.

En juist dat vermogen wordt belangrijker wanneer de vertrouwde structuren veranderen.

De grootste verandering staat niet in het strategisch plan

Ik verwacht niet dat grote organisaties morgen verdwijnen. Evenmin dat lokale coöperaties en kleine ondernemingen plotseling de hele economie overnemen.

De strategische betekenis zit voor mij niet in de omvang van ieder afzonderlijk initiatief, maar in de samenhang: andere opvattingen over waarde, afhankelijkheid en zeggenschap kunnen leiden tot andere economische keuzes. Daar moeten organisaties zich toe verhouden, ook wanneer hun huidige verdienmodel nog uitstekend werkt.

Daar ligt voor organisaties een strategische uitdaging die veel verder gaat dan digitalisering, verduurzaming of de invoering van AI.

Niet alleen onderzoeken hoe ze hun bestaande activiteiten beter kunnen uitvoeren, maar of die activiteiten nog aansluiten bij de werkelijkheid die ontstaat.

Dat vraagt om meer dan een nieuw strategisch plan. Het vraagt om de bereidheid de eigen aannames te onderzoeken, andere keuzes te maken en die vervolgens ook daadwerkelijk uit te voeren.

Precies daar ligt voor mij de verbinding tussen bewustzijn, zelfstandig denken, ondernemerschap en resultaat. En precies daarom wil ik mijn eigen denken en inzichten niet langer uitsluitend inzetten om bestaande structuren beter te laten functioneren.

Ik wil bijdragen aan wat ervoor in de plaats komt.

Soms binnen het systeem. Soms ver daarbuiten. En het liefst op de rand, waar je beide werkelijkheden kunt zien.

Daar voel ik me uitstekend thuis.

De bestemming

Mijn vader leerde mij een band plakken. Of had ik dit al gezegd... Daarmee gaf hij mij niet alleen een vaardigheid, maar ook verantwoordelijkheid.

Dat vermogen om zelf te begrijpen, te handelen en verantwoordelijkheid te dragen, wil ik terugzien in hoe we onze economie organiseren.

Daar zie ik ook een wezenlijke bijdrage van U(HB). Niet alleen bestaande processen slimmer maken, maar onderzoeken of hun uitgangspunten nog kloppen. En dat inzicht vertalen naar keuzes die uitvoerbaar zijn.

Technologie kan ons helpen sneller te rijden.

Maar wie complexiteit wil omzetten in besluiten, handelen en resultaat, moet eerst durven vragen of de bestemming klopt.

Anders maken we het verleden vooral efficiënter.

We willen mensen die anders denken.

Dat staat in vacatures, strategische plannen en presentaties over innovatie. We zoeken vernieuwers. Onafhankelijke geesten. Mensen die bestaande patronen doorbreken. Tot die iemand vraagt waarom we eigenlijk aan die patronen vasthouden.

Want zodra iemand daadwerkelijk anders denkt, blijkt dat toch niet helemaal de bedoeling. Nieuwe ideeën zijn welkom, zolang ze de bestaande koers niet ter discussie stellen.

Daar zit voor mij een probleem dat verder gaat dan de positie van U(HB)’ers. Het raakt aan het vermogen van organisaties en de samenleving om werkelijk te veranderen.

Mijn stelling is deze:

De waarde van U(HB) ontstaat in de wisselwerking tussen uitzonderlijk denkvermogen en een ontvankelijke omgeving. Waar die wisselwerking ontbreekt, blijft niet alleen individueel potentieel onbenut, maar verliest ook de samenleving verandervermogen.

Daarmee bedoel ik de waarde die dit denkvermogen kan voortbrengen, niet de waarde van de mens. Niemand hoeft zijn bestaansrecht te bewijzen met een maatschappelijke bijdrage Maar als we uitzonderlijke intelligentie willen benutten, moeten we verder kijken dan herkenning en persoonlijke ontwikkeling. Wat wordt er dankzij dat vermogen mogelijk? En wat is ervoor nodig om die mogelijkheid werkelijkheid te laten worden?

Waarom juist nu?

Ik ervaar deze tijd als een periode waarin veel tegelijk verschuift. Technologie, economische verhoudingen, geopolitiek en maatschappelijke verwachtingen laten zich niet keurig als afzonderlijke onderwerpen behandelen.

Een technologische keuze wordt ook een vraag over werk, verantwoordelijkheid en afhankelijkheid. Een economische beslissing kan gevolgen hebben die ver buiten de oorspronkelijke berekening liggen.

Mijn overtuiging is dat we dergelijke vraagstukken onvoldoende tegemoetkomen wanneer we uitsluitend bestaande procedures verbeteren. Soms werkt de uitvoering niet en soms klopt het uitgangspunt niet meer.

Een organisatie kan steeds efficiënter worden in het uitvoeren van iets wat zij beter opnieuw zou kunnen onderzoeken.

Daar zie ik de maatschappelijke urgentie van uitzonderlijk denkvermogen. Niet als wondermiddel, maar als een vermogen dat we serieus moeten leren benutten wanneer vertrouwde antwoorden tekortschieten. Wanneer we dit tekortschieten ook daadwerkelijk onderkennen. Dan kunnen we niet volstaan met het herkennen van potentieel, terwijl we de toegang tot besluitvorming gesloten houden.

Wat U(HB) hier bijzonder maakt

Kritisch denken is niet voorbehouden aan U(HB)’ers. Onafhankelijkheid, creativiteit en moed evenmin. Daar ligt het onderscheid dus niet.

Waar het mij bij U(HB) om gaat, is de mogelijke bijdrage van uitzonderlijke cognitieve vermogens: de snelheid waarmee samenhang wordt gezien, het abstractieniveau waarop iemand kan denken en de complexiteit die iemand kan overzien.

Niet iedere U(HB)’er beschikt over dezelfde vermogens of zet ze op dezelfde manier in. Maar de mogelijkheid om meerdere lagen van een vraagstuk tegelijk te onderzoeken, verdient aandacht.

Daarmee kan iemand bijvoorbeeld niet alleen zien dat een proces vastloopt, maar ook hoe de gekozen doelstelling, de verdeling van verantwoordelijkheden en de manier van beoordelen elkaar in stand houden. Of juist niet.

Dat levert niet automatisch een juist inzicht op. Het levert wel een wezenlijk ander vertrekpunt op. De maatschappelijke waarde ontstaat wanneer we onderzoeken of dat inzicht klopt en wat we ermee kunnen veranderen.

Herkenning is geen benutting

Ik begrijp waarom het gesprek over U(HB) vaak begint bij herkenning.

Woorden vinden voor hoe je denkt, kan veel betekenen. Zeker wanneer je jarenlang hebt geprobeerd te begrijpen waarom iets voor jou vanzelfsprekend is en voor een ander helemaal niet. Maar ik wil niet dat het gesprek daar eindigt.

Iemand herkennen als uitzonderlijk intelligent zegt nog weinig over de bijdrage die mogelijk is. En iemand uitnodigen zijn inzichten te delen, betekent nog niet dat die inzichten invloed krijgen. We kunnen aandachtig luisteren, een interessante bijeenkomst organiseren en iedereen bedanken voor de waardevolle perspectieven. Vaak blijft daarna alles hetzelfde.

Dan hebben we het denken toegelaten, maar nog niets met de uitkomst gedaan.

Toelaten is niet operationaliseren

Voor mij is dat onderscheid de kern.

Een inzicht toelaten betekent dat het gehoord en onderzocht mag worden. Een inzicht operationaliseren betekent dat we uitwerken welke consequenties het heeft voor besluiten en uitvoering. Wat gaan we anders doen? Wie wordt verantwoordelijk? Welke middelen zijn nodig? Waar stoppen we mee? En waaraan beoordelen we of het werkt?

Stel dat iemand overtuigend laat zien dat een terugkerend probleem niet ontstaat door onvoldoende inzet, maar door tegenstrijdige verantwoordelijkheden.

Dan is instemmend knikken onvoldoende.

Zijn we bereid bevoegdheden te verplaatsen? Andere afspraken te maken? Een bestaande werkwijze los te laten? Of waarderen we het inzicht vooral zolang niemand iets hoeft te veranderen?

Een inzicht kan inhoudelijk worden geaccepteerd en praktisch volledig worden geneutraliseerd. Dan ontbreekt het niet aan begrip. Dan stokt de vertaling naar handelen.

U(HB) is geen vrijstelling

Ik herken dat een inzicht er eerder kan zijn dan de uitleg. Ik zie samenhang, de woorden moeten nog komen.

Wat ik al overzie, moet ik vervolgens reconstrueren voor iemand die mijn gedachtegang nog niet kan volgen. Dat voelt omslachtig en soms ook frustrerend.

Helaas is mijn gevoel van helderheid voor een ander geen bewijs.

Ook ik kan een verband zien dat er niet is. Of iets over het hoofd zien omdat mijn eerste verklaring zo overtuigend voelt.

Uitzonderlijke intelligentie ontslaat niemand van de verantwoordelijkheid zijn eigen denken te onderzoeken. Een groot analytisch vermogen kan ook worden ingezet om een vergissing steeds knapper te verdedigen.

Mijn houding als sceptische mysticus speelt daarin mee. Ik blijf geïnteresseerd in wat ik nog niet kan verklaren, zonder iedere verklaring daarom voor waar aan te nemen. Mijn begrip is niet de grens van de werkelijkheid. Maar mijn intuïtie is evenmin de maatstaf voor waarheid.

Van een U(HB)’er verwacht ik dus meer dan de constatering dat de omgeving hem niet begrijpt.

Maak duidelijk wat je waarneemt, wat je daaruit afleidt en waar je onzekerheid zit. Zoek iemand die je redenering kan verbeteren, niet alleen iemand die haar bewondert.

Ik neem uitzonderlijk denkvermogen serieus genoeg om er ook iets van te verlangen.

De omgeving heeft evenmin een vrijstelling

Die verantwoordelijkheid mag geen handige manier worden om alles weer bij het individu neer te leggen. Een organisatie kan eindeloos vragen om een betere toelichting, meer draagvlak of een aanvullende analyse. Op enig moment moet zij zelf iets besluiten.

Kritische toetsing is noodzakelijk. Maar toetsing moet wel een open uitkomst hebben. Als een voorstel uitsluitend aanvaardbaar is wanneer het de bestaande koers bevestigt, wordt geen vernieuwing onderzocht. Dan wordt een grens bewaakt.

Ik vind dat organisaties daar eerlijker over moeten zijn.

Willen we werkelijk een ander antwoord? Of willen we een betere onderbouwing van het antwoord dat we al hebben gekozen?

Ontvankelijkheid blijkt niet uit de uitnodiging om mee te praten. Ze blijkt uit de bereidheid een deugdelijk inzicht gevolgen te geven.

Ook voor de strategie. Ook voor de verdeling van geld en bevoegdheden. Ook voor degene die tot nu toe bepaalde hoe het moest.

Wat kost doorgaan?

Ik ben ondernemer. Ik begrijp continuïteit, financiële grenzen en de verantwoordelijkheid voor anderen.

Je verandert geen onderneming omdat iemand een intrigerende gedachte heeft. Maar zakelijk realisme vraagt meer dan berekenen wat verandering kan kosten.

Wat kost doorgaan? Wat gebeurt er wanneer we een probleem blijven behandelen vanuit een aanpak die het mede veroorzaakt? Wanneer wordt voorzichtigheid uitstel? Wie draagt daarvan de gevolgen?

Dat zijn geen filosofische bijvragen. Het zijn vragen die een beslissing nodig hebben.

Juist bij complexe vraagstukken wil ik beide kanten op tafel: het risico van ingrijpen én het risico van vasthouden. Anders verwarren we het bekende met het veilige.

Van inzicht naar resultaat

In mijn werk als ondernemer, leidinggevende en docent ben ik steeds opnieuw uitgekomen bij de afstand tussen begrijpen en veranderen. Een probleem kan uitvoerig besproken zijn. De analyse kan op tafel liggen. Iedereen kan instemmen met de noodzaak van een andere aanpak. En vervolgens gebeurt er weinig.

Daar wordt het voor mij interessant. Welke keuze blijft liggen? Welk belang wordt ontzien? Welke verantwoordelijkheid neemt niemand werkelijk op zich?

Een inzicht moet niet alleen inhoudelijk standhouden. Het moet kunnen doorwerken in keuzes, middelen, gedrag en resultaten.

Dat is ook de gedachte die ik binnen NEXUS Werkstatt verder wil brengen. De fietsenwerkplaats is de concrete basis: daar wordt gewerkt, gerepareerd en geleverd.

Daarnaast wil ik ruimte maken om werkelijke vraagstukken te onderzoeken en inzichten verder te brengen dan het gesprek waarin ze ontstaan. Niet alleen anders kijken, maar vaststellen wat dat andere perspectief vraagt van het handelen.

De werkelijkheid hoeft tenslotte niet onder de indruk te zijn van onze intelligentie.

Mijn punt

Ik wil het gesprek over U(HB) verder brengen dan herkenning, aanpassing en de bevestiging van een bijzondere identiteit.

Juist wanneer vertrouwde antwoorden tekortschieten, moeten we onderzoeken wat uitzonderlijk denkvermogen kan bijdragen. Niet door het op een voetstuk te zetten, maar door het te verbinden met een omgeving die het kritisch onderzoekt en daadwerkelijk weet te benutten.

Niet ieder afwijkend idee verdient uitvoering. Maar een waardevol inzicht verdient meer dan belangstelling.

De maatstaf is uiteindelijk of we complexiteit kunnen vertalen naar besluiten, handelen en resultaat. Een samenleving die uitzonderlijk denkvermogen herkent, maar die vertaling niet weet te maken, laat meer liggen dan individueel talent.

Ze laat verandervermogen liggen.

Daar zou ik als ondernemer geen genoegen mee nemen.

Maar onder deze wisselwerking tussen individu en organisatie ligt een nog ongemakkelijker vraagstuk.

Waarom blijven mensen vasthouden aan bestaande uitgangspunten, zelfs wanneer ze begrijpen dat die niet meer voldoen?

Voor iemand die gewend is snel verbanden te zien, situaties te doorgronden en vervolgens te handelen, is dat een bijzondere ontdekking. Juist in mijn ervaring met U(HB) raakt dit aan iets wezenlijks.

Je kunt ontzettend veel begrijpen, patronen herkennen die anderen ontgaan en mogelijkheden zien waar anderen nog niet eens aan denken. Maar daarmee bepaal je nog niet de richting waarin je leven zich ontwikkelt.

Ik heb altijd een groot zelfvertrouwen gehad. Dat is nooit verdwenen. Ik hoefde ook nooit vooraf te weten hoe iets zou aflopen. Ik kon erop vertrouwen dat ik het op het moment zelf wel zou oplossen. En anderen vertrouwden daar vaak net zo goed op, trouwens.

Dat zelfvertrouwen komt me ook nu bijzonder goed van pas.

Begrijpen is nog niet loslaten

De afgelopen jaren ontdekte ik dat ik mijn aandacht bleef geven aan oude patronen. Manieren van denken en handelen die me jarenlang veel hadden gebracht, maar inmiddels niet meer bij mijn leven pasten.

Dus deed ik wat ik gewend was: analyseren, verbanden leggen, strategieën bedenken en plannen maken. Nog een versie van het businessplan. Nog een andere aanpak. Aan ideeën heeft het me nooit ontbroken.

Maar daar lag de oplossing niet.

Dat vind ik juist bij U(HB) interessant: je kunt een patroon volledig doorzien en er toch naar blijven handelen. Iets begrijpen betekent nog niet dat je ermee bent opgehouden.

Ik begin te ervaren dat ik de stroom niet zelf hoef te sturen. Dat vraagt niet om minder zelfvertrouwen, maar om vertrouwen in die stroom. Ook wanneer er ogenschijnlijk niets gebeurt.

Daarvoor moet ik mijn aandacht terughalen uit patronen die niet meer werken.

Mijn aandacht terugnemen

Ik houd mezelf daarom drie uitspraken voor:

1. Ik trek mijn onbewuste instemming terug aan alles wat mijn bewustzijn verkleint.

2. Ik veranker mij in de onsterfelijke kern van mijn bewustzijn.

3. Ik herover mijn aandacht en focus als soevereine krachten.

Grote woorden? Zeker! Maar voor mij hebben ze een heel praktische betekenis gekregen.

Ik hoef niet tegen mijn oude patronen te vechten. Ik stop ermee ze telkens opnieuw mijn aandacht te geven. Dat lukt niet doordat ik ze nog eens beter analyseer, maar doordat ik opmerk wanneer ik er weer in meega.

Ik blijf waarnemen, onderzoeken, verbanden leggen en handelen. Dat vermogen verdwijnt niet (gelukkig nog een beetje houvast…). Het krijgt alleen een andere plaats.

Dat geldt ook voor mijn verhouding tot het systeem. Ik hoef er niet volledig in mee te draaien en ik hoef me er evenmin definitief buiten te plaatsen.

Ik opereer op de rand. Soms stap ik even naar binnen, soms beweeg ik me er ver buiten. Afhankelijk van wat zich aandient en hoe het uitkomt.

Ook dat hoort voor mij bij U(HB): niet alleen zien hoe systemen werken, maar zelf kunnen kiezen hoe ik me ertoe verhoud. Zonder mijn eigen denken eraan ondergeschikt te maken.

Mijn oude structuur vraagt overigens nog regelmatig waar het businessplan blijft. ;-) Dat wel…

Niet alles vraagt om een volgende stap

Waar deze stroom me brengt, weet ik niet. Dat heb ik ook nooit hoeven weten, want een beetje spanning is welkom.

Mijn zelfvertrouwen is er nog steeds. Alleen vertrouw ik nu ook op iets wat ik niet zelf kan sturen.

En soms hoef ik helemaal niets te doen. Niet omdat ik geen mogelijkheden zie, maar omdat ik niet iedere mogelijkheid meteen hoef op te pakken.

Ook stil blijven kan in dit proces vooruitgang zijn.

Dat is voor iemand die gewend is te handelen een behoorlijke ontdekking. En waarschijnlijk de eerste vooruitgang waarvoor ik geen actiepuntenlijst meer nodig heb. ;-)

De mogelijkheden zie ik nog steeds. Daar ligt het niet aan.

Ik zie verbanden, bedenk nieuwe richtingen en heb soms de volgende tien stappen al uitgedacht voordat ik aan de eerste ben begonnen. Mijn hoofd doet het uitstekend.

Alleen krijg ik mezelf niet meer vanzelfsprekend in beweging.

Dat vind ik moeilijk te begrijpen. Beweging creëren was jarenlang mijn kracht. Ondernemingen opbouwen, beslissingen nemen, iets laten werken. Als een route vastliep, vond ik een andere. Meestal wist ik wel hoe ik verder moest en anders wel de volgende morgen.

Tot dat niet meer zo was.

Een reactie van een lezer onder mijn vorige artikel werd de aanleiding om daar iets persoonlijkers over te schrijven. Want ik begrijp dat mijn leven er van buitenaf anders uit kan zien dan het van binnen voelt.

Wonen en een onderneming in Noorwegen. NEXUS Werkstatt in Berlijn. Twee boeken, artikelen en nieuwe ideeën. Het kan de indruk wekken dat het mij allemaal voor de wind gaat.

Maar een LinkedIn-profiel laat doorgaans niet zien wat onderweg is gesneuveld.

Ook ik ken de persoonlijke prijs van keuzes die voortkomen uit mijn overtuigingen. En ook ik heb veel momenten waarop ik denk: had ik niet gewoon iets minder ingewikkeld kunnen zijn? Dat zou ongetwijfeld een aantal dingen eenvoudiger hebben gemaakt.

Of ik daar gelukkiger van was geworden, is een andere vraag.

Als je vertrouwde antwoord niet meer werkt

Tijdens de coronaperiode ben ik veel verloren. Ondernemingen die ik had opgebouwd, geld, een manier van werken die mij jarenlang succesvol had gemaakt en het vanzelfsprekende vertrouwen in mijn eigen voortvarendheid.

Wat daarvoor werkte, paste niet meer.

Waarom precies, kan ik nog altijd niet volledig verklaren. Tegelijkertijd herken ik het gevoel al van jongs af aan: alsof de conventionele weg nooit werkelijk mijn weg is geweest. Ik had alleen genoeg manieren gevonden om er toch op vooruit te komen. Daar dacht ik eerlijk gezegd nooit over na.

Als iets niet werkte, ging ik aan de slag. Verbanden leggen, mogelijkheden onderzoeken, een besluit nemen. Dan ontstond er meestal wel weer beweging.

Die aanpak leverde niet alleen resultaten op. Hij bepaalde ook hoe ik naar mezelf keek. Ik was iemand die iets kon opbouwen. Iemand die verantwoordelijkheid nam en een oplossing vond wanneer het moeilijk werd. Ik was iemand waar andere op vertrouwde.

Toen dat niet meer vanzelf ging, verloor ik dus meer dan ondernemingen en inkomen. Ik kon ook niet langer blind vertrouwen op mijn gebruikelijke antwoord op tegenslag: nog eens goed nadenken en vervolgens iets dóén.

Ik moest mezelf opnieuw uitvinden.

Een fraaie uitdrukking. Er zou eigenlijk bij moeten staan hoeveel tijd het kost en wie ondertussen de rekening betaalt.

Going with welke flow?

Ik begon te merken dat harder duwen niet hielp. Niet bij nieuwe ontwikkelingen en al helemaal niet bij mezelf.

Ik moest leren om iets te laten ontstaan zonder er onmiddellijk een planning, richting en resultaat aan te hangen.

Going with the flow.

Welke flow? Hoezo flow?

Ik hoorde vooral de klok.

Tik, tik, tik.

Er ging tijd voorbij en naar mijn gevoel gebeurde er veel te weinig. Ik zag wat er mogelijk was, maar het duurde allemaal tergend lang voordat iets vorm kreeg. En zodra er iets begon te bewegen, wilde ik natuurlijk alweer weten hoe we het sneller konden laten gaan.

Geduld is kennelijk niet hetzelfde als begrijpen dat geduld verstandig zou zijn.

Ondertussen ging het leven gewoon door. Mijn zoon kende zijn eigen moeilijkheden en zocht op zijn manier, vaak uitgesprokener dan ikzelf, naar een weg vooruit. Jorien maakte dezelfde veranderingen mee en verwerkte die op haar eigen wijze.

En ik bleef de verantwoordelijkheid voelen om iets tot stand te brengen, juist terwijl ik steeds minder wist hoe.

Vertragen is een prachtig advies. Het landt alleen anders wanneer er ook mensen op je rekenen.

Mijn hoofd is al verder

Als U(HB)’er ervaar ik voortdurend samenhang, mogelijkheden en beweging. Mijn denken staat zelden stil. Nooit als ik eerlijk ben.

Zo werkt het bij mij. Ik pretendeer daarmee niet te verklaren hoe iedere U(HB)’er functioneert. Maar het helpt me wel begrijpen waarom deze periode zoveel interne frictie oproept.

In mijn hoofd is er vaak al een route. Ik zie hoe onderdelen met elkaar verbonden kunnen worden, wat een volgende stap zou kunnen zijn en waar nieuwe mogelijkheden liggen.

Maar mijn energie volgt niet automatisch (meer).

Soms voelt het alsof ik voor een deur sta waarvan ik precies begrijp hoe het slot werkt, terwijl ik hem toch niet open krijg. Nog eens naar het mechanisme kijken levert dan vooral een nog grondiger analyse van een gesloten deur op.

Daar ben ik inmiddels behoorlijk bedreven in. Jammer dat dat geen diploma oplevert, anders was ik zeker te weten cum laude geslaagd.

Ik ervaar een blokkade die ik niet goed kan verklaren. Alsof ik iets in mezelf nog uit de weg ga, zonder dat ik precies kan aanwijzen wat. Mijn oude voortvarendheid is niet meer op afroep beschikbaar.

Dat maakt me onzeker. Maar het dwingt me ook om een ongemakkelijke mogelijkheid serieus te nemen: misschien moet ik niet proberen om mijn oude manier van functioneren terug te krijgen.

Misschien is juist dat een deel van wat ik moet loslaten.

De trein mag voorbij gaan

Ik heb mijn ontwikkeling nooit als een rechte lijn ervaren.

Thema’s komen terug, maar telkens vanuit een ander perspectief. Met andere inzichten en, helaas, soms ook met de vaststelling dat ik iets kennelijk nog niet helemaal had begrepen.

Het lijkt meer op een opwaartse spiraal dan op een spoor van A naar B.

Toch bleef ik lang denken in termen van richting, snelheid en bestemming. Er moest ergens een spoor zijn waarop ik verder kon. En als ik dat eenmaal gevonden had, kon het tempo weer omhoog.

Nu voelt mijn weg eerder als een stroom.

De stroom beweegt ook, maar het houdt zich weinig bezig met mijn planning. Het versnelt, vertraagt, zoekt een doorgang en neemt soms een richting die ik vooraf niet kan overzien.

Die overgang raakt aan mijn identiteit. Ik was gewend degene te zijn die de richting bepaalde. Nu moet ik leren verdragen dat ik de uitkomst nog niet ken. Dat kon ik eerder trouwens ook wel, maar nu is dat toch anders.

Soms voelt dat als het einde van een vertrouwde versie van mezelf.

Ik hoef niet meer achter iedere trein aan. Ik hoef misschien zelfs niet meer op het station te blijven staan.

Alleen: terwijl ik dat opschrijf, kijkt een deel van mij nog steeds even op het vertrekbord. Je weet tenslotte maar nooit.

Het systeem zit ook in mij

In mijn artikelen stel ik vragen over maatschappelijke conditionering. Over verwachtingen, aanpassing en ideeën over wat een succesvol leven zou moeten zijn.

Maar ik kan moeilijk blijven wijzen naar systemen buiten mezelf zonder te erkennen hoeveel ervan ik heb meegenomen.

De behoefte om nuttig te zijn. Resultaat te laten zien. Verantwoordelijkheid te nemen voordat iemand erom vraagt. Het gevoel dat een dag beter besteed is wanneer ik kan aanwijzen wat hij heeft opgeleverd.

Dat zijn niet alleen eisen van de buitenwereld. Ik kan ze uitstekend zelf organiseren.

Daarom gaat deze fase ook over het afbreken van interne structuren die mij jarenlang hebben geholpen, maar die me inmiddels in de weg zitten.

Ik verlang naar een kalmere energie. Meer ontvankelijkheid, minder forceren. Wat ik zelf mijn meer vrouwelijke energie noem, lijkt soms al te voelen welke kant ik op wil.

Mijn oude structuur wil eerst het businessplan zien.

Ze zijn nog in overleg en ik hoop dat ze er snel uitkomen…

Om mijn magic terug te vinden, moet ik kennelijk vertragen. Ruimte maken waarin denken, intuïtie, creativiteit en handelen weer bij elkaar kunnen komen, zonder dat ik mezelf voortdurend vooruit hoef te slepen.

Ik begrijp de gedachte. Nu nog leren hoe je ernaar leeft op een gewone woensdagmiddag of zaterdagochtend.

Aan de rand, maar niet eroverheen

Want ondertussen heb ik ook een bestaan te organiseren.

Mijn overtuigingen veranderen niets aan de noodzaak om geld te verdienen. Ik kan vraagtekens zetten bij de manier waarop werk is ingericht, maar daarmee verdwijnen mijn verplichtingen niet.

Ik zoek daarom niet naar een romantisch leven buiten het systeem. Daar zou ik vermoedelijk vrij snel ontdekken dat ook onafhankelijkheid een administratie heeft.

Ik zoek de randen op. Plekken waar ik anders kan denken en werken, zonder de grond onder mijn voeten kwijt te raken.

Dat vraagt om afwegingen waarvoor ik geen eenvoudige formule heb.

Wanneer pas ik me aan omdat dat verstandig is? Wanneer sluit ik een compromis waarmee ik goed kan leven? En wanneer probeer ik mezelf opnieuw te overtuigen van iets waarvan ik eigenlijk al weet dat het niet meer past?

Ik kan binnen bestaande structuren nog steeds waarde leveren. Mijn ervaring is niet verdwenen. Ik weet wat er van een bestuurder, adviseur of ondernemer wordt verwacht.

Daarom blijft die gedachte terugkomen: waarom neem ik niet gewoon weer een herkenbare rol aan?

Soms kan dat een goede keuze zijn. Maar ik wil niet opnieuw iets opbouwen waarin mijn vaardigheden uitstekend functioneren terwijl ikzelf langzaam uit beeld raak.

Dat ik iets kan, betekent niet dat het nog mijn weg is.

Ik zou willen dat dat inzicht ook meteen financiële duidelijkheid gaf, want de bodem is (in)zicht. Tot nu toe houdt het zich vooral bezig met de ingewikkelde kant van de zaak.

En toen ontstond NEXUS

Ergens midden in die zoektocht ontstond NEXUS Werkstatt.

Samen met mijn zoon iets opbouwen. Met onze handen werken, mensen ontmoeten en goed werk leveren. Een onderneming die haar bestaansrecht verdient met vakmanschap, terwijl we ruimte proberen te houden voor onze eigen keuzes.

Dat NEXUS zelfstandig is opgericht, past bij die zoektocht. Het initiatief heeft een eigen vorm nodig, waarin het kan groeien en zich ontwikkelen zonder het antwoord te hoeven zijn op alles wat in mijn leven nog niet is opgelost.

Want dat is nogal een opdracht voor een fietsenwerkplaats.

En nog meer voor mijn zoon.

NEXUS hoeft mijn oude leven niet te herstellen. Het hoeft ook niet het bewijs te leveren dat al mijn ideeën over een andere manier van werken kloppen. Er mag een onderneming ontstaan die gaandeweg laat zien wat zij kan worden.

Daar hoort iets heel concreets bij: klanten die goed geholpen worden, fietsen die op tijd klaar zijn en werk waarvan de kwaliteit klopt.

Een vastgeroeste bout trekt zich weinig aan van mijn persoonlijke transformatie. Daar moet gewoon gereedschap bij.

Leren van wat er werkelijk gebeurt

NEXUS begon met een breder idee. Door de deuren te openen, ontdekten we ook wat mensen daadwerkelijk kwamen zoeken.

De werkplaats bleek op zichzelf een markt te hebben. Dat verdient aandacht. Niet alleen omdat er inkomen nodig is, maar ook omdat er kennelijk iets ontstaat waar mensen waarde aan hechten.

Ik kan moeilijk schrijven over openstaan voor andere perspectieven en vervolgens alleen luisteren wanneer de werkelijkheid mijn oorspronkelijke plan bevestigt.

Dus stellen we bij.

Wout draagt intussen de dagelijkse bedrijfsvoering. Ik blijf betrokken bij de richting en ontwikkeling van NEXUS, terwijl ik ruimte maak voor mijn eigen schrijven en advieswerk.

Dat vraagt ook iets van mij. Betrokken blijven zonder overal zelf tussen te gaan zitten. Niet iedere mogelijkheid die ik zie onmiddellijk tot een gezamenlijke prioriteit verklaren.

En verdragen dat iets zich anders ontwikkelt dan ik had bedacht.

Ik wil dat NEXUS een eigen leven krijgt. Daar moet ik het dan ook de ruimte voor geven.

Mijn denken moet ook werk worden

Voor mezelf zoek ik ondertussen naar een vorm waarin mijn denken niet langer iets is wat ik naast mijn werk doe, maar mijn werk kan zijn.

Schrijven. Vragen onderzoeken. Met mensen nadenken wanneer de gebruikelijke verklaringen niet meer voldoen. Mijn ervaring gebruiken zonder automatisch terug te stappen in mijn oude rol.

Dat verlangen is oprecht. Maar het is daarmee nog geen inkomen.

Ik zal duidelijk moeten maken wat ik bijdraag en voor wie dat waarde heeft. Ik kan niet verwachten dat anderen vanzelf begrijpen waarom ze mij zouden moeten inschakelen.

Daar ligt mijn verantwoordelijkheid.

Tegelijk wil ik niet iedere mogelijkheid aannemen omdat ik weet dat ik haar aankan. Een financieel verstandige opdracht kan op een ander vlak een hoge prijs hebben.

En andersom kan een keuze die helemaal bij mijn overtuigingen past financieel verkeerd uitpakken.

Daar leef ik tussenin. Ik probeer mijn richting serieus te nemen en toch beweeglijk te blijven over de route.

Er zijn dagen waarop dat lukt. En dagen waarop ik vooral begrijp waarom mensen liever een duidelijke functieomschrijving hebben.

Nog niet af

De persoonlijke transformatie is niet voltooid omdat NEXUS bestaat.

Het zoeken naar een kalmere energie blijft mijn grootste uitdaging. Ik leer dat niet iedere beweging zichtbaar hoeft te zijn. Maar ik probeer ook eerlijk te blijven: soms is er iets aan het rijpen en soms stel ik gewoon iets uit waar ik tegenop zie.

Het verschil is niet altijd gemakkelijk te herkennen.

Deze woorden blijven ondertussen bij me:

Ze verwoorden iets wat ik moeilijk in een planning krijg, maar wel herken. Het gevoel dat er ontwikkeling plaatsvindt, ook wanneer ik haar nog niet kan aanwijzen of de uitkomst niet kan overzien.

Dat gevoel geeft me richting. Geen garantie.

Ik schrijf dit niet als een stappenplan. Ook niet om te zeggen dat iedereen maar moet loslaten wat niet meer past. Onze omstandigheden verschillen, net als onze verantwoordelijkheden en de ruimte die we hebben.

Ik wil iets laten zien van de werkelijkheid achter mijn artikelen. Achter de onderneming, de boeken en de ideeën.

De wereld is ook van mij. Maar de ruimte om er op mijn manier aan bij te dragen, ontstaat niet vanzelf. Daar moet ik iedere dag hard voor vechten.

Daar probeer ik vorm aan te geven. Met NEXUS, met mijn schrijven en met werk waarin mijn denken en mijn leven elkaar niet langer in de weg zitten.

Ik weet nog niet precies waar die stroom me brengt.

Wel dat ik niet opnieuw op de oude trein wil stappen omdat ik het ongemak van het wachten niet verdraag.

En mocht je me toch met een kaartje op het perron aantreffen: spreek me gerust even aan.

Niet te streng graag.

Ik ben nog aan het leren. ;-)

In mijn eerdere artikelen schreef ik over bewustzijn, conditionering en de vraag of hoogbegaafdheid niet zozeer wijst op méér potentieel, maar op potentieel dat onderweg minder verloren is gegaan.

Daarmee kwam ik vanzelf bij een andere vraag terecht.

Waarom houden juist intelligente mensen systemen in stand die niet meer werken?

Want laten we eerlijk zijn: aan slimme mensen hebben we bepaald geen gebrek. Onze organisaties zitten er vol mee. Hoogopgeleide professionals, specialisten, bestuurders, adviseurs en deskundigen die ingewikkelde problemen kunnen analyseren, verklaren en van overtuigende oplossingen voorzien.

En toch blijven we opvallend vaak tegen dezelfde problemen aanlopen.

Wat als onze grootste maatschappelijke en organisatorische problemen helemaal niet voortkomen uit een gebrek aan intelligentie, maar uit de manier waarop we die intelligentie gebruiken?

We worden steeds slimmer in hetzelfde

We leven in een tijd waarin vrijwel alle kennis binnen handbereik ligt. We beschikken over geavanceerde analyses, modellen, dashboards en inmiddels kunstmatige intelligentie die ons helpt verbanden te herkennen waar we vroeger weken naar zochten. Ondertussen blijven organisaties processen optimaliseren die eigenlijk niet meer werken.

Er worden onderzoeken uitgevoerd naar problemen die iedereen allang kent. Vervolgens komt er een werkgroep, een stuurgroep en, wanneer het echt serieus wordt, een transformatieprogramma.

Na een jaar blijkt vooral de organisatiestructuur veranderd. De oorspronkelijke problemen zijn er nog, maar hebben inmiddels een andere naam gekregen.

Ik heb het vaak genoeg meegemaakt.

Dat is voor mij de intelligentieparadox: we zijn bijzonder goed geworden in het begrijpen en verbeteren van bestaande systemen, maar veel minder goed in het herkennen wanneer die systemen zelf het probleem zijn geworden.

En hoe intelligenter de betrokkenen, hoe overtuigender soms wordt uitgelegd waarom het allemaal toch echt niet anders kan.

Begrijpen, doorzien en veranderen

In mijn werk heb ik steeds opnieuw drie verschillende vermogens gezien:

1. Er zijn mensen die een systeem uitstekend begrijpen. Ze kennen de regels, processen, verantwoordelijkheden en ongeschreven afspraken. Ze weten hoe alles werkt en kunnen vaak precies uitleggen hoe het efficiënter kan.

2. Er zijn mensen die zien waarom datzelfde systeem niet meer werkt. Ze herkennen tegenstrijdigheden, achterhaalde aannames en verbanden die anderen over het hoofd zien.

3. En er zijn mensen die vervolgens ook daadwerkelijk iets anders tot stand brengen.

Dat laatste is een heel ander verhaal. Een analyse verandert niets. Een briljante conclusie evenmin. Zelfs een strategisch plan waar iedereen enthousiast over is, heeft nog nooit uit zichzelf een organisatie veranderd.

Daarvoor moet iemand beslissingen nemen, mensen meenemen, weerstand hanteren en verantwoordelijkheid dragen voor wat er uiteindelijk gebeurt.

En juist daar wordt het interessant, althans voor mij.

Een spoorincident en een verzameling deskundigen

In mijn loopbaan heb ik meerdere interim projecten afgerond die eerder, soms herhaaldelijk, waren vastgelopen. Niet omdat er onvoldoende deskundigheid aanwezig was. Integendeel.

Een van die opdrachten betrof een onderzoek naar een incident op het spoor. Er waren verschillende partijen bij betrokken, waaronder de inspectie en de overheid, en een team van deskundigen uit uiteenlopende disciplines.

Het onderzoek was al eerder vastgelopen. De experts kwamen niet tot overeenstemming over de oorzaken van het incident en de veranderingen die noodzakelijk waren.

Stuk voor stuk intelligente mensen. Allemaal deskundig op hun eigen terrein. En vrijwel allemaal overtuigd van hun eigen gelijk. Dat laatste is overigens niet ongebruikelijk wanneer je een kamer vol specialisten bij elkaar zet.

Mijn opdracht was vanaf het begin helder:

• Het onderzoek moest binnen de beschikbare tijd en financiële middelen worden afgerond. Er moesten een intern rapport, een directierapport en een extern rapport worden opgeleverd, met conclusies en aanbevelingen waar alle betrokken deskundigen hun handtekening onder konden zetten.

Dat was de opdracht. Meer niet.

Ik was niet aangesteld om de beste spoorwegdeskundige te zijn. Daar hadden we anderen voor. Mijn taak was om het geheel te overzien, het onderzoek tot een goed einde te brengen en ervoor te zorgen dat al die afzonderlijke deskundigheid uiteindelijk tot één gezamenlijk resultaat zou leiden.

Ik begon met het stap voor stap afpellen van het probleem. Iedere fase kreeg een duidelijk doel. We onderzochten wat nodig was, legden de conclusies vast en sloten de fase af. De volgende fase bouwde voort op wat daarvoor was vastgesteld.

En afgesloten betekende ook daadwerkelijk afgesloten.

Niet opnieuw beginnen omdat iemand drie vergaderingen later toch weer een andere invalshoek bedenkt.

Er werd stevig gediscussieerd. Soms behoorlijk stevig. Daar was ruimte voor wanneer het noodzakelijk was voor de inhoud of het resultaat.

Wanneer dat niet zo was, gingen we verder.

Consensus was niet mijn methode. Een gezamenlijk gedragen eindresultaat was mijn opdracht.

Dat lijkt tegenstrijdig, maar het is juist de manier waarop je beide kunt bereiken.

Wanneer je bij iedere stap consensus verlangt, geef je iedereen feitelijk de mogelijkheid om het hele proces stil te leggen. Zeker wanneer alle betrokkenen intelligent genoeg zijn om eindeloos nieuwe argumenten te bedenken.

Niet iedereen hoeft het onderweg voortdurend met elkaar eens te zijn. Iedereen moet wel begrijpen wat zijn verantwoordelijkheid is, welke besluiten genomen zijn en hoe zijn deskundigheid bijdraagt aan het geheel.

Consensus afdwingen tijdens het proces kan precies datgene verhinderen waarvoor je uiteindelijk consensus nodig hebt.

Het onderzoek werd binnen de afgesproken tijd en financiële middelen afgerond. De interne, directie- en externe rapportages werden opgeleverd en door alle betrokken deskundigen ondertekend.

Dat was de opdracht. En die was uitgevoerd.

Mensen lezen is minstens zo belangrijk

Met alleen een duidelijke structuur was dat overigens niet gelukt.

Minstens zo belangrijk was mijn vermogen om mensen te lezen. Waarom houdt iemand vast aan een standpunt? Gaat het werkelijk om de inhoud? Speelt er een persoonlijk belang? Is iemand bang om gezichtsverlies te lijden? Of heeft iemand simpelweg nog niet begrepen waarom een bepaalde beslissing noodzakelijk is?

Dat onderscheid moet je kunnen maken.

Soms vraagt het om een stevig gesprek. Soms om uitleg. Soms om coaching tijdens het werk. En soms moet je buiten de formele opdracht even tijd maken voor iemand die moeite heeft met een beslissing.

Daar heb ik nooit een probleem van gemaakt.

Maar aandacht voor het individu betekent niet dat het gezamenlijke resultaat ondergeschikt wordt aan individuele voorkeuren.

Iedereen had zijn eigen verantwoordelijkheid. Ik had de mijne.

Een vergelijkbare opdracht heb ik uitgevoerd binnen een onderwijsinstelling waar publieke en private belangen uiteenliepen. Ook daar was voldoende kennis aanwezig. Het probleem zat niet in de intelligentie van de betrokkenen, maar in het vermogen om die intelligentie, met alle verschillende belangen en overtuigingen, in dezelfde richting te laten werken.

Die ervaringen hebben mij iets geleerd wat ik sindsdien steeds opnieuw bevestigd zie.

Een groep intelligente mensen vormt niet vanzelf een intelligent functionerend geheel.

En degene die het geheel overziet, hoeft niet degene te zijn die van ieder afzonderlijk onderdeel het meeste weet.

Sterker nog, dat kan soms behoorlijk in de weg zitten.

Wanneer intelligentie zichzelf gevangenhoudt

De afgelopen tien jaar heb ik mij intensief beziggehouden met intelligentie, bewustzijn en conditionering.

Een van de meest interessante inzichten uit die zoektocht is dat intelligentie niet alleen helpt om nieuwe dingen te begrijpen.

Ze helpt ons ook om onze bestaande overtuigingen bijzonder overtuigend te verdedigen.

Hoe intelligenter iemand is, hoe meer argumenten hij kan bedenken waarom zijn interpretatie klopt. Hij herkent tegenstrijdigheden, vindt uitzonderingen en kan haarfijn uitleggen waarom een andere benadering tekortschiet.

Maar wie onderzoekt ondertussen de uitgangspunten van zijn eigen denken?

Daar zit voor mij een wezenlijk probleem.

We leren van jongs af aan problemen oplossen zoals ze ons worden aangeboden. We leren doelen bereiken die door anderen zijn vastgesteld. We leren succes herkennen aan maatstaven die binnen bestaande systemen zijn bedacht.

Vervolgens worden we steeds beter in dat spel. En wie er bijzonder goed in wordt, ontvangt doorgaans ook de meeste waardering. Totdat iemand de vraag stelt of we eigenlijk nog wel het juiste spel spelen. Dan wordt het ineens ongemakkelijk.

Want conditionering verhindert niet dat we denken. Ze bepaalt in belangrijke mate van waaruit we denken. En onze intelligentie kan die conditionering vervolgens steeds steviger onderbouwen.

Dat is nogal een paradox.

Waarom slimme mensen verandering uitstellen

Veel leiders weten uitstekend dat hun organisatie moet veranderen.

Ze zien dat de markt verschuift, dat klanten andere behoeften krijgen of dat bestaande werkwijzen hun houdbaarheidsdatum naderen.

Toch blijft het vaak bij aanpassingen. Niet noodzakelijk omdat ze niet begrijpen wat er gebeurt, maar omdat werkelijk veranderen ook betekent dat je afscheid moet nemen van vertrouwde uitgangspunten.

En daar hangt nogal wat aan vast: positie, status, zekerheid, verantwoordelijkheden en soms een complete professionele identiteit.

Wie jarenlang succesvol is geweest binnen een bepaald systeem, heeft er doorgaans ook veel belang bij dat systeem te blijven begrijpen zoals hij het altijd heeft begrepen.

Dan is verbeteren een stuk aantrekkelijker dan werkelijk veranderen.

Verbetering kun je meten. Je kunt haar verantwoorden, in een presentatie zetten en aan een directie of raad van toezicht uitleggen.

Vernieuwing vraagt soms dat je juist de maatstaven loslaat waarmee je jarenlang succesvol bent geweest. Probeer dat maar eens in een bestuursvergadering uit te leggen.

En toch is dat soms precies wat nodig is.

Het opmerkelijke is dat intelligentie hier zelfs tegen ons kan werken. We worden zo goed in het verklaren waarom iets bestaat, dat we nauwelijks nog onderzoeken of het wel zou moeten blijven bestaan.

Van denken naar doen

Er is nog een belangrijk verschil tussen het herkennen van noodzakelijke verandering en het daadwerkelijk realiseren ervan.

Uitvoering is namelijk geen kwestie van een eerder bedacht plan netjes afwerken. De werkelijkheid houdt zich zelden aan onze plannen.

Tijdens de uitvoering ontstaan nieuwe inzichten, veranderen omstandigheden en blijken aannames niet te kloppen. Soms moet je de strategie aanpassen terwijl de operatie gewoon doorgaat. Daarvoor moet je voortdurend kunnen schakelen tussen details en het geheel.

Je moet begrijpen wat er gebeurt, herkennen wat werkelijk relevant is en vervolgens ingrijpen zonder het uiteindelijke doel uit het oog te verliezen.

En je moet mensen daarin kunnen meenemen. Niet door iedereen voortdurend zijn zin te geven. Ook niet door iedere discussie te winnen.

Maar door te begrijpen wat mensen beweegt, waar weerstand vandaan komt en wat nodig is om hen verantwoordelijkheid te laten nemen voor het gezamenlijke resultaat.

Leiderschap is niet het vermogen om iedereen van je gelijk te overtuigen. Het is het vermogen om mensen met verschillende inzichten en belangen tot een gezamenlijk resultaat te brengen.

Dat vraagt kennis en ervaring, maar ook onafhankelijk oordeel, mensenkennis en de bereidheid om besluiten te nemen die niet iedereen onmiddellijk prettig vindt.

En vervolgens moet je er zelf ook nog voor blijven staan.

Dat laatste wordt nogal eens vergeten.

En dan hebben we nu ook nog AI

Alsof we nog niet genoeg mogelijkheden hadden om onszelf van ons gelijk te overtuigen, beschikken we inmiddels over kunstmatige intelligentie. Een buitengewoon krachtig instrument.

AI kan enorme hoeveelheden informatie verwerken, verbanden herkennen, aannames onderzoeken en alternatieven voorstellen in zeer korte tijd. Ze kan ons helpen om bestaande systemen efficiënter te maken, maar ook om te ontdekken dat die systemen zelf niet meer voldoen.

Daar ligt voor mij een interessante ontwikkeling.

Want als we AI vooral gebruiken om onze bestaande denkbeelden te bevestigen, worden we straks nog veel efficiënter in het in stand houden van systemen die niet meer werken. Met prachtig onderbouwde rapporten bovendien.

AI kan ons ook helpen om fundamenteel andere vragen te stellen. Maar welke inzichten we serieus nemen, welke keuzes we maken en wie de verantwoordelijkheid voor de gevolgen draagt, blijft een menselijke kwestie.

Een algoritme kan ons uitstekend helpen om sneller op onze bestemming te komen. Het is alleen wat jammer wanneer niemand zich nog afvraagt of we wel naar de juiste bestemming onderweg zijn.

De werkelijke intelligentieparadox

In mijn eerdere artikelen stelde ik de vraag of hoogbegaafdheid niet zozeer wijst op méér potentieel, maar op potentieel dat onderweg minder verloren is gegaan.

Die gedachte heeft mijn kijk op intelligentie ingrijpend veranderd. Ik ben steeds minder geïnteresseerd geraakt in de vraag hoe intelligent iemand is, en steeds meer in wat iemand met zijn intelligentie doet.

• Kan iemand zijn eigen overtuigingen ter discussie stellen?

• Kan iemand verbanden herkennen die buiten de gebruikelijke kaders vallen?

• Kan iemand het geheel blijven overzien wanneer afzonderlijke deskundigen elkaar tegenspreken?

• En kan iemand vervolgens ook daadwerkelijk iets tot stand brengen?

Dat laatste is voor mij essentieel.

Want intelligentie die uitsluitend wordt gebruikt om te analyseren, te bekritiseren of het eigen gelijk te verdedigen, draagt niet vanzelf bij aan ontwikkeling.

Sterker nog, ze kan ontwikkeling behoorlijk in de weg staan.

Dat geldt voor individuen, organisaties en uiteindelijk voor de samenleving als geheel.

We beschikken over steeds meer intelligentie om de wereld te begrijpen, maar gebruiken een groot deel daarvan om de wereld zoals we die kennen in stand te houden.

En daarmee komen we bij een vraag die mij veel meer interesseert dan wie er gelijk heeft.

Wat zouden we kunnen bereiken wanneer we onze intelligentie niet langer hoofdzakelijk gebruiken om het bestaande te verklaren en te verdedigen, maar om daadwerkelijk ruimte te maken voor iets anders?

• Niet iedereen die een systeem begrijpt, kan het veranderen.

• Niet iedereen die ziet waarom het niet meer werkt, kan iets nieuws tot stand brengen.

• En een groep bijzonder intelligente mensen vormt nog geen intelligent functionerend geheel.

Daarvoor is meer nodig dan kennis, analyse en eindeloze discussie.

Onafhankelijk denken. Het geheel kunnen overzien. Mensen begrijpen en verbinden. Beslissingen durven nemen. En verantwoordelijkheid dragen voor wat daarna gebeurt.

Want uiteindelijk verandert de werkelijkheid niet doordat we haar steeds beter kunnen verklaren.

Ze verandert wanneer we bereid zijn anders te handelen.

En dat is, na al die jaren, nog altijd het deel dat ik het interessantst vind.

Wat als we de menselijke werkelijkheid zo grondig hebben leren begrijpen, dat we vergeten zijn de vraag te stellen of het wel dé werkelijkheid is?

Die vraag klinkt misschien abstract. Maar hij raakt aan iets wat ons allemaal dagelijks betreft: hoe we kijken, oordelen, kiezen en leven.

In mijn eerdere artikelen stelde ik al een vraag die me al lang bezighoudt:

Wat als hoogbegaafdheid niet betekent dat iemand méér potentieel heeft, maar dat er onderweg minder potentieel verloren is gegaan?

Niet omdat hoogbegaafden beter zouden zijn dan anderen. Helemaal niet, dat is niet waar het om gaat. Maar wel omdat we mogelijk al heel lang naar menselijke ontwikkeling kijken vanuit een uitgangspunt dat zelf de moeite van het onderzoeken waard is.

In dit artikel wil ik die gedachte een stap verder brengen. Daarvoor moeten we niet alleen opnieuw kijken naar intelligentie en evolutie. We moeten ook iets onder de loep nemen wat we meestal als vanzelfsprekend beschouwen: de werkelijkheid zelf.

We hebben een wereld gebouwd en zijn erin gaan geloven

De mens heeft in de loop van zijn geschiedenis indrukwekkende systemen ontwikkeld. Onderwijs, economie, politiek, organisaties en normen. We hebben regels gemaakt over wat succesvol, verstandig en normaal is.

Die systemen hebben ons veel gebracht. Ze maken een samenleving mogelijk. Ze geven structuur, samenhang en richting. Maar ergens onderweg zijn we ze gaan behandelen alsof het natuurwetten zijn.

We worden geboren in een wereld die anderen al voor ons hebben ingericht. Vervolgens besteden we een groot deel van ons leven aan het leren functioneren binnen die wereld.

We noemen dat ontwikkeling. Maar wat ontwikkelen we eigenlijk? Onze oorspronkelijke mogelijkheden? Of vooral ons vermogen om te voldoen aan verwachtingen die we zelf hebben gecreëerd?

Dat is een belangrijk onderscheid. Aanpassing aan de natuur is iets anders dan aanpassing aan systemen die mensen zelf hebben bedacht.

Mijn hypothese is dat die maatschappelijke aanpassing een grote rol heeft gespeeld in het beperken van kostbaar menselijk potentieel.

We hebben een werkelijkheid gebouwd en daarna hebben we onszelf verplicht om daarin te passen. En uiteindelijk noemden we dat normale menselijke ontwikkeling.

Wie niet goed past, krijgt een verklaring. Liefst een diagnose, een begeleidingsplan en een deskundige die je terug in het systeem manoeuvreert.

De schoenendoos is inmiddels een complete bedrijfstak geworden. ;-)

Een klein kijkgaatje in Berlijn

Als kind maakte ik herfstlandschappen in een schoenendoos. Een beetje mos, bladeren, takjes en paddenstoelen — want dat mocht toen nog — en een klein gaatje waardoor ik naar binnen keek. Het was een complete wereld. Eentje die ik zelf had gemaakt en vrijelijk kon veranderen.

Ruim een halve eeuw later bracht ik drie maanden door in Berlijn. Ik bouwde er een onderneming op en observeerde tegelijk de mensen en de samenleving om me heen.

Ik zag mensen die dezelfde straat bewoonden, dezelfde wijk en stad deelden en dezelfde dagelijkse routine hadden. Maar iedereen leek in een eigen werkelijkheid te leven. Ondernemers, ouders, bestuurders, mensen op straat. Ze gaven aan dezelfde omgeving een totaal andere betekenis.

Ik stond er middenin, maar maakte er tegelijk geen deel van uit.

Wat mij vooral bezighield, was niet waarom mensen zo verschillend functioneren. Dat had ik in mijn werk al vaak gezien. Ik vroeg me iets anders af:

Waarom nemen we zo vanzelfsprekend aan dat het landschap waarin we ons bevinden ook de werkelijkheid zelf is?

Als kind wist ik tenminste nog wie de kijkdoos had gemaakt. En ik kon het landschap veranderen wanneer het me niet beviel.

Wat noemen we eigenlijk werkelijkheid?

We ervaren de wereld via onze zintuigen, ons brein, onze herinneringen en onze overtuigingen. Onze waarneming is selectief, we zien niet alles. We interpreteren wat we zien en we geven er betekenis aan vanuit wat we al kennen en geloven.

Twee mensen kunnen dezelfde gebeurtenis meemaken en er vervolgens een compleet andere werkelijkheid aan ontlenen. Dat fenomeen kennen we allemaal. Maar ik vind dat we de gevolgen ervan onvoldoende doordenken.

Als onze ervaren werkelijkheid mede wordt gevormd door hoe we waarnemen en betekenis geven, waarom zouden we dan aannemen dat die ervaring ons het volledige beeld geeft? En waarom zou bewustzijn noodzakelijkerwijs beperkt zijn tot het lichaam waarmee we die werkelijkheid ervaren?

Ik ben door mijn eigen onderzoek en ervaringen tot een andere kijk op ons bestaan gekomen.

Wat als het lichaam niet de oorsprong van bewustzijn is, maar een tijdelijk voertuig waarmee een groter bewustzijn een menselijke ervaring opdoet en waarvan wij een deel uitmaken?

Dan zijn geboorte en dood misschien niet het begin en einde van ons bestaan. Dan zijn ze mogelijk de grenzen van een tijdelijke ervaring. Een tijdelijke, fysieke manifestatie van bewustzijn dat zelf niet noodzakelijk tot dat lichaam beperkt is.

De film The Matrix gebruikte daarvoor een fascinerend beeld: mensen die volledig overtuigd zijn van de werkelijkheid waarin ze leven, terwijl die werkelijkheid heel anders in elkaar zit dan zij denken of kunnen zien.

Voor mij gaat het niet om de letterlijke cocons. Het gaat om de mogelijkheid dat we een werkelijkheid ervaren waarvan we de werkelijke aard niet kennen. En dat we binnen die werkelijkheid een complete beschaving hebben gebouwd om haar te verklaren.

Met een indrukwekkend resultaat.

We weten ontzettend veel over wat er in de kijkdoos gebeurt. Alleen weten we daarmee nog niet wie de doos heeft gemaakt.

Intelligentie als bril, niet als antwoord

En hier komt U(HB) voor mij weer in beeld.

De gangbare kijk op hoogbegaafdheid draait vooral om intelligentie, kenmerken, prestaties en de problemen die ontstaan wanneer iemand anders functioneert dan de meerderheid.

Maar wat als we ook hier de verkeerde vraag stellen? Wat als U(HB) niet primair gaat om het vermogen om beter te functioneren binnen de bestaande werkelijkheid? Wat als het gaat om het vermogen om de beperkingen van die werkelijkheid te herkennen?

Dan verandert de betekenis van intelligentie.

Intelligentie is dan niet alleen het vermogen om problemen op te lossen binnen een gegeven systeem. Het wordt ook het vermogen om te vragen of de uitgangspunten van dat systeem wel kloppen — wat veel (U)HB’ers al doen.

Dat vraagt iets anders dan kennis verzamelen of modellen verder verfijnen. Het vraagt om afstand kunnen nemen van overtuigingen die voor anderen vanzelfsprekend lijken. Om verschillende perspectieven tegelijk te kunnen overzien. Om verbanden te zien tussen zaken die normaal gesproken apart worden bestudeerd. En vooral: om de eigen waarneming en overtuigingen steeds opnieuw te onderzoeken.

Mijn vermoeden is dat U(HB) juist daar een evolutionaire functie vervult.

Niet omdat iedere U(HB)’er dat vermogen automatisch benut — zeker niet, in ieder geval nog niet. En zeker niet omdat anderen daartoe niet in staat zouden zijn — hoewel ik daar wel sterk aan twijfel. Maar omdat bepaalde oorspronkelijke menselijke vermogens bij U(HB) mogelijk minder sterk zijn afgeremd door maatschappelijke conditionering.

Daarmee krijgt mijn eerdere hypothese een nieuwe betekenis. Het potentieel dat minder verloren is gegaan, zou weleens precies het potentieel kunnen zijn waarmee we de grenzen van onze eigen werkelijkheid leren herkennen.

Wat gebeurt er als de aanpassing stopt?

Dat brengt me bij een andere vraag. Wat gebeurt er wanneer iemand met U(HB) zich niet langer voortdurend hoeft aan te passen aan de maatschappelijke werkelijkheid? Wanneer de noodzaak verdwijnt om het eigen denken, handelen en waarnemen passend te maken binnen bestaande verwachtingen?

Wat ontstaat er dan?

Ik heb daar zelf ruim tien jaar over gedaan. De herkenning van U(HB) speelde dé doorslaggevende rol in een ingrijpende transitie waarin mijn succesvolle carrière en financiële vrijheid geleidelijk tot stilstand kwamen.

Ik heb eerder geschreven over de gevolgen daarvan. Het was bepaald geen aangename ontdekkingstocht.

Daarom zou ik iedereen die hoogbegaafdheid als een geschenk beschouwt, willen uitnodigen om ook naar de verpakking te kijken. Niet om het geschenk te weigeren. Maar om te begrijpen wat er eigenlijk in zit.

Bij mij ontstond uiteindelijk iets wat ik daarvoor onvoldoende kende.

Vrije ruimte.

Niet langer voortdurend proberen te voldoen aan maatschappelijke verwachtingen en die alleen nog toepassen wanneer het zo uitkomt. :-)

En vooral mijn intelligentie niet langer gebruiken om binnen bestaande systemen succesvol te functioneren. Maar de ruimte nemen om de uitgangspunten van die systemen zelf te onderzoeken.

En daarna verder te kijken. Naar bewustzijn. Naar evolutie. Naar de aard van ons bestaan.

Daardoor werd voor mij iets zichtbaar wat ik eerder niet op dezelfde manier had kunnen onderzoeken.

Wat als de evolutionaire functie van U(HB) juist zichtbaar wordt wanneer de maatschappelijke noodzaak tot aanpassing wegvalt?

Dan is het niet onze opdracht om U(HB)’ers beter te leren functioneren binnen bestaande systemen. Dan zouden we moeten onderzoeken wat er mogelijk wordt wanneer zij de ruimte krijgen om hun oorspronkelijke vermogens te benutten.

Dat is een heel ander uitgangspunt. En vermoedelijk ook minder aantrekkelijk voor de bestaande begeleidingsindustrie.

Verschillende werelden, dezelfde vragen

Onze wetenschap kan veel.

We bestuderen het universum, de zon, het aardmagnetisch veld, de atmosfeer, seismische activiteit en elektromagnetische verschijnselen zoals de Schumann-resonantie. We onderzoeken het brein, bewustzijn, intelligentie en gedrag.

En we beschikken over allerlei filosofische en spirituele kaders waarmee mensen betekenis geven aan hun bestaan en hun plaats in het grotere geheel.

Maar veel van die perspectieven worden apart onderzocht. Elk met eigen uitgangspunten, eigen modellen en eigen definities.

Dat is begrijpelijk. Maar daardoor zien we niet alles — en zeker niet de samenhang ertussen.

Neem zonneactiviteit. We kunnen onderzoeken hoe zonnevlammen ontstaan en welke invloed ze hebben op de elektromagnetische omgeving van de aarde. We kunnen variaties in de Schumann-resonantie meten en seismische veranderingen bestuderen.

Maar wat gebeurt er als we deze verschijnselen ook vanuit een andere vraag benaderen?

Niet alleen: hoe verklaren we ze afzonderlijk? Maar ook: welke mogelijke verbanden bestaan er tussen onze planetaire omgeving en de ontwikkeling van menselijk bewustzijn? En welke betekenis zou dat kunnen hebben wanneer we verschillende paradigma’s met elkaar verbinden?

Dat betekent niet dat elk verschijnsel automatisch deel uitmaakt van hetzelfde mechanisme. Het betekent wel dat we de mogelijkheid van een groter verband niet op voorhand hoeven uit te sluiten, alleen omdat onze bestaande modellen er niet naar vragen. Of omdat we dat ongemakkelijk vinden.

Nieuwe kennis ontstaat niet alleen door steeds dieper in één paradigma te graven. Ze ontstaat ook door verbanden te zien tussen paradigma’s die we tot nu toe gescheiden hebben gehouden.

Dat is de richting waarin ik verder wil denken. Niet om bestaande wetenschap terzijde te schuiven. Maar om te onderzoeken welke vragen we nog onvoldoende stellen. En vooral waarom.

Want een model is bedoeld om ons te helpen de werkelijkheid te begrijpen. Niet om te bepalen welke werkelijkheid we mogen onderzoeken.

Twee manieren van bewustzijn

Ik zie in de samenleving een ontwikkeling die ik beschouw als een groeiende splitsing in bewustwording. Niet noodzakelijk twee fysieke werelden, zoals velen denken. Maar wel twee manieren waarop mensen hun bestaan en werkelijkheid begrijpen.

De ene groep blijft de werkelijkheid ervaren vanuit bestaande maatschappelijke kaders. De andere groep onderzoekt steeds fundamenteler of die kaders wel overeenkomen met de aard van ons bestaan.

De eerste benadering richt zich op het verbeteren van de bestaande werkelijkheid. De tweede stelt de werkelijkheid zelf ter discussie.

Ik vermoed dat ook die ontwikkeling een evolutionaire betekenis heeft. Waarom zou zij zich anders ontwikkelen? En ik vraag me af welke functie U(HB) daarin vervult.

We herkennen tegenwoordig meer mensen als hoogbegaafd. Dat hangt deels samen met meer bekendheid, veranderende manieren van herkennen en het internet, dat nieuwe inzichten binnen enkele uren miljoenen mensen kan bereiken.

Maar daarmee is de evolutionaire vraag nog niet beantwoord.

Wat als er tegelijk een ontwikkeling plaatsvindt waarbij steeds meer mensen toegang krijgen tot vermogens die door maatschappelijke conditionering lange tijd minder toegankelijk waren? En wat als U(HB) daarin een herkenbare uitdrukking is van een veel groter proces?

Dan is hoogbegaafdheid geen eindbestemming. Dan is het mogelijk een aanwijzing. Een aanwijzing dat menselijke ontwikkeling niet alleen gaat over meer kennis en vaardigheden. Maar ook over het opnieuw toegankelijk maken van bewustzijn en vermogens die we onderweg hebben beperkt.

De werkelijkheid als script

Er is nog een gedachte die me bijzonder fascineert.

Als onze ervaren werkelijkheid mede wordt gevormd door overtuigingen, verwachtingen en interpretaties, dan kunnen veranderingen daarin ook onze ervaring van de werkelijkheid veranderen.

We zijn gewend de werkelijkheid te zien als iets waarbinnen we moeten leren functioneren. Maar wat als we haar ook kunnen zien als een script dat we voortdurend mede schrijven?

Dan wordt de vraag niet alleen hoe we beter omgaan met de omstandigheden waarin we leven. Dan wordt ook de vraag welke omstandigheden we blijven creëren doordat we vasthouden aan overtuigingen die we nooit fundamenteel hebben onderzocht.

Dat is geen uitnodiging om te geloven dat we elke materiële gebeurtenis naar believen kunnen veranderen. Het is een uitnodiging om te onderzoeken hoeveel van onze ervaren beperkingen voortkomen uit de werkelijkheid zelf. En hoeveel uit de manier waarop we haar hebben leren begrijpen.

Misschien is dat wel een van de belangrijkste vragen die U(HB) ons kan helpen onderzoeken.

Niet hoe we ons beter aanpassen aan het bestaande script. Maar of we ons ervan bewust kunnen worden dat we er zelf voortdurend aan meeschrijven.

En nu?

Mijn onderzoek naar U(HB) begon met het herkennen en begrijpen van mijn eigen functioneren. Het bracht me daarna bij de vraag waarom de mens bepaalde vermogens ontwikkelt en andere mogelijk verliest.

En inmiddels houdt me een nog fundamentalere vraag bezig:

Welke evolutionaire functie heeft het vermogen om de werkelijkheid waarin we leven zelf ter discussie te stellen?

Dat is voor mij de verbinding tussen U(HB), bewustzijn en evolutie.

Ik ben ervan overtuigd geraakt dat onze maatschappelijke constructies een veel grotere invloed hebben op menselijk potentieel dan we doorgaans onderkennen. En ik vermoed dat U(HB) ons kan helpen begrijpen wat er mogelijk wordt wanneer we ons van die beperkingen bewust worden.

Daarbij wil ik verschillende paradigma’s met elkaar blijven verbinden. Niet om een nieuwe alles verklarende theorie te presenteren. Maar om stap voor stap te onderzoeken welke inzichten ontstaan wanneer we vragen durven stellen die binnen afzonderlijke modellen nauwelijks aan bod komen.

Dat vraagt om onafhankelijk denken. Om nieuwsgierigheid. En om de bereidheid om onze eigen overtuigingen steeds opnieuw te onderzoeken.

Ook de mijne.

Want wie denkt buiten de kijkdoos te staan, kan natuurlijk gewoon in een grotere kijkdoos zitten. Dat risico lijkt me aanzienlijk. Zeker bij iemand die zichzelf inmiddels behoorlijk goed denkt te begrijpen. ;-)

Misschien is de werkelijke evolutionaire betekenis van U(HB) dan ook niet dat sommige mensen méér kunnen dan anderen. Maar dat zij ons kunnen helpen herinneren dat de mogelijkheden van de mens niet noodzakelijk worden begrensd door de werkelijkheid die hij zelf heeft geconstrueerd.

En misschien begint de volgende fase van menselijke ontwikkeling niet met nóg meer aanpassing. Maar met het besef dat we ons al veel te lang hebben aangepast aan onze eigen constructies.

De menselijke soort blijft me fascineren.

We hebben een werkelijkheid gebouwd. Complete systemen ontwikkeld om daarin te functioneren. En vervolgens deskundigen opgeleid om mensen te helpen die er niet goed in passen.

En wanneer iemand vraagt of we misschien de verkeerde werkelijkheid proberen te begrijpen, krijgt hij doorgaans het advies om zich wat beter aan te passen.

Je zou er bijna een herfstlandschap van maken. 😂

Mijn laatste LinkedIn-post heeft aanzienlijk mind

er bereik dan mijn eerdere artikelen. Een afbeelding met de tekst NO MANUAL. JUST EXPERIENCE.

Misschien te ingewikkeld. :-)

Dat is op zichzelf al grappig. Ik schrijf al weken over menselijke ontwikkeling, bewustzijn, evolutie en de merkwaardige systemen die we met elkaar hebben gebouwd. De artikelen worden duizenden keren bekeken, er komen reacties, discussies en persoonlijke berichten.

Vervolgens plaats ik een post met een knipoog in de eerste regel, een vraag over wat we werkelijkheid noemen in het midden en een dubbele bodem in de laatste: “And yes, these thoughts are open to question too.” Humor en een diepe boodschap, eenvoudig verpakt. En kennelijk weet niemand meer wat hij ermee aan moet.

Kennelijk is eenvoudig nog niet zo eenvoudig. Slechts een enkele vreemde snuiter lijkt de dubbele bodem te zien. 😉

Of LinkedIn niet. Dat kan natuurlijk ook.

Het bracht me wel op een gedachte.

Ik houd me al jarenlang bezig met de menselijke ontwikkeling. Ik heb ondernemingen opgebouwd, overgenomen en geleid, vijftien jaar lesgegeven en me daarnaast uitgebreid verdiept in bewustzijn, evolutie en de manier waarop mensen functioneren.

En na al die jaren moet ik constateren dat de mensheid er nog steeds een behoorlijke puinhoop van weet te maken.

Inclusief ikzelf.

Dat laatste is misschien nog wel het meest irritante onderdeel van mijn onderzoek.

Soms ben ik namelijk bijzonder in mijn nopjes met mezelf. Dan denk ik: U(HB)? Aan mijn hoela, ik ben nog veel erger! 😂

Om vervolgens te ontdekken dat ik zelf ook nog het nodige niet begrijp. En dat terwijl ik toch al een tijdje meeloop.

We hebben inmiddels een indrukwekkende verzameling begrippen ontwikkeld om menselijke verschillen te verklaren. Hoogbegaafdheid, uitzonderlijke hoogbegaafdheid, allerlei intelligenties, persoonlijkheidsmodellen en een groeiend leger deskundigen dat ons kan vertellen wie we zijn.

Mocht je jezelf daarin niet herkennen, geen probleem. Er komt vast binnenkort een nieuwe categorie beschikbaar.

Met bijbehorende opleiding en certificaat.

Begrijp me goed, die ontwikkelingen dragen ongetwijfeld ergens aan bij. Alleen vraag ik me steeds vaker af of dat wel het goede is.

En wat dat goede dan is? Dat mag je lekker zelf uitzoeken.

Ik ben er namelijk van overtuigd dat wanneer jij jouw antwoord naast dat van mij legt, of dat van de buurman, we uiteindelijk vrijwel op hetzelfde uitkomen.

Is dat niet frappant?

We weten vaak heel goed wat werkelijk belangrijk is. Een beetje fatsoenlijk met elkaar omgaan, ruimte om jezelf te ontwikkelen, zorg voor elkaar, voor dieren en de wereld waarin we leven. Daar hoef je volgens mij geen uitzonderlijk IQ voor te hebben.

En toch slagen we er niet in om onze samenleving daarnaar in te richten.

We bouwen systemen die ons moeten helpen en raken vervolgens een groot deel van onze tijd kwijt aan het functioneren binnen die systemen.

Daarna huren we mensen in om de systemen te verbeteren.

Ik ben zelf jarenlang een van die mensen geweest, dus ik kan er moeilijk onschuldig bij kijken.

Het aardige is dat ik ook heb gezien hoe betrekkelijk eenvoudig veel problemen opgelost kunnen worden. Mits iemand bereid is om buiten het bestaande model te kijken. En daar gaat het nogal eens mis.

We blijven meten, onderzoeken, categoriseren en optimaliseren. Als de uitkomst niet bevalt, passen we de meetlat aan. Of bedenken we een nieuwe.

Vervolgens feliciteren we elkaar met de vooruitgang.

Je moet er eigenlijk om lachen. Anders word je er doodmoe van.

En dat laatste overkomt me ook regelmatig.

Onder mijn eerdere artikelen ligt overigens een veel grotere gedachtewereld dan alleen hoogbegaafdheid. Ik ben al jaren bezig met bewustzijn, menselijke ontwikkeling en de samenhang tussen verschijnselen die we doorgaans afzonderlijk proberen te verklaren.

Een deel begrijp ik inmiddels behoorlijk goed. Andere zaken nog niet. Zo eenvoudig is het.

En dat kan me verschrikkelijk irriteren.

Soms zie ik de samenhang al, maar kan ik nog niet doorgronden wat er precies achter zit. Dat is alsof je de oplossing van een ingewikkeld probleem voor je ziet, maar nog niet kunt reconstrueren hoe je eraan gekomen bent.

Een bijzonder onaangename ervaring voor iemand die graag begrijpt wat hij doet.

In mijn eigen leven zijn gebeurtenissen geweest waarvan ik pas veel later de betekenis begon te begrijpen. Sommige hebben me verder gebracht. Andere hebben de toegang tot mijn eigen potentieel beperkt. En van een aantal begrijp ik inmiddels waarom ze op mijn weg kwamen, maar is die toegang nog niet volledig hersteld.

Ik weet wat mijn pad is. Alleen moet ik nog iets terugvinden om het volledig te kunnen omarmen.

Het zou prettig zijn geweest als daar een gebruiksaanwijzing bij had gezeten.

Maar kennelijk heeft de fabrikant besloten dat ik het zelf mag uitzoeken.

Gelukkig heb ik altijd de stilte gehad. Geen bijzondere techniek, geen methode en ook geen retraite waarvoor je eerst een bedrag met vier cijfers moet overmaken.

Gewoon stilte.

Van daaruit kan ik vertrekken en weer thuiskomen. Dat is voor mij geen abstract spiritueel begrip, maar iets wat ik ken en ervaar.

Ik ben ervan overtuigd dat de werkelijkheid veel omvangrijker is dan we met onze huidige verklaringsmodellen kunnen beschrijven. Mensen, dieren, natuur, bewustzijn: volgens mij hangt er veel meer samen dan we doorgaans aannemen.

Kennelijk heeft zelfs mijn uitzonderlijke intelligentie zo haar beperkingen. Een tamelijk pijnlijke ontdekking. Je zou bijna je geld terugvragen.

Wat ik interessant vind aan de reacties op mijn artikelen, is dat steeds meer mensen onafhankelijk van elkaar vergelijkbare vragen beginnen te stellen. Anderen blijven zoeken naar een verklaring binnen het bestaande model.

Dat laatste begrijp ik ook wel. Als je jarenlang hebt geleerd dat de kaart het landschap beschrijft, is het nogal vervelend wanneer iemand vraagt of we misschien naar de verkeerde kaart kijken.

Na drie intensieve maanden Berlijn ben ik weer thuis in Noorwegen. NEXUS Werkstatt draait verder onder Wout en ik ga de komende tijd de reacties, berichten en aanbiedingen rustig bekijken.

Ook mijn eigen langetermijnvisie verdient opnieuw aandacht. Er is nogal wat in beweging en ik wil begrijpen hoe de verschillende ontwikkelingen samenhangen.

Dat kost tijd.

En hoewel ik inmiddels uitstekend begrijp dat niet alles zich volgens mijn planning ontvouwt, blijf ik dat persoonlijk een tamelijk gebrekkige eigenschap van het bestaan vinden.

De komende tijd wil ik in een nieuwe reeks artikelen verder ingaan op bewustzijn, menselijke ontwikkeling en onze merkwaardige behoefte om alles wat we niet begrijpen onmiddellijk van een naam te voorzien.

Niet om een nieuwe waarheid te verkondigen. Daar hebben we er al genoeg van.

Ik deel wat ik heb onderzocht, ervaren en begrepen. Wat een ander daarmee doet, is aan hem of haar.

En ondertussen blijf ik me verbazen over de mens.

We beschikken over een indrukwekkend vermogen om te leren, te denken, verbanden te leggen en samen te werken. We hebben wetenschap, technologie, filosofie en complete beschavingen voortgebracht.

En vervolgens gebruiken we een aanzienlijk deel van die vermogens om elkaar uit te leggen waarom we vooral niet moeten veranderen.

Ik bestudeer dat verschijnsel al jaren.

En het ergste is: ik doe er zelf gewoon aan mee.

Misschien is dat wel het meest menselijke aan het hele verhaal.

Dus verwacht niet te veel van de mens. Van mij ook niet.

Maar kijk gerust mee.

De tijd is er rijp voor, eindelijk.

Althans, niet in de betekenis die wij tegenwoordig aan hoogbegaafdheid geven. Er waren geen IQ-tests, geen grens van 130 en niemand die zich afvroeg of hij misschien uitzonderlijk hoogbegaafd was.

Maar de vraag is minder vreemd dan hij lijkt.

Want veel van de eigenschappen die we tegenwoordig met (U)HB in verband brengen, sterke autonomie, nieuwsgierigheid, zelf willen onderzoeken, snel verbanden leggen, breed waarnemen en weinig vanzelfsprekende gehoorzaamheid aan autoriteit, waren gedurende het grootste deel van onze evolutionaire geschiedenis helemaal niet noodzakelijk uitzonderlijk.

En precies daar begint het voor mij interessant te worden.

Eerst hebben we het gemeten

Om te begrijpen waarom, moeten we eerst terug naar de vraag hoe we hoogbegaafdheid eigenlijk zijn gaan definiëren.

De moderne geschiedenis van hoogbegaafdheid is sterk verbonden met intelligentiemeting. In het begin van de twintigste eeuw werden intelligentietests ontwikkeld en werd uitzonderlijke begaafdheid steeds meer gekoppeld aan uitzonderlijk hoge scores.

Dat was overzichtelijk.

Intelligentie kon worden gemeten. De scores vormden ongeveer een normale verdeling. Wie uitzonderlijk hoog scoorde, week statistisch af van het gemiddelde.

Later raakte een IQ rond 130 — ongeveer het 98e percentiel — breed ingeburgerd als grens voor hoogbegaafdheid.

Maar daarmee hadden we iets heel specifieks gedaan.

We hadden vastgesteld dat een klein percentage mensen boven een bepaalde grens scoorde en daar vervolgens een naam aangegeven.

Dat onderscheid is belangrijk. Want uit het feit dat ongeveer 2 à 3 procent boven een gekozen statistische grens scoort, volgt niet automatisch dat de natuur ook een afzonderlijke groep mensen heeft gemaakt die precies daar begint.

Die kritiek is overigens niet nieuw. Renzulli stelde begin jaren tachtig al fundamentele vragen bij het gelijkstellen van giftedness aan hoge IQ-scores. Borland ging later nog verder en bekritiseerde expliciet het idee dat giftedness een natuurlijk afgebakende categorie zou zijn die een vast percentage van de bevolking omvat.

Of eenvoudiger gezegd:

we trokken een lijn op de kaart en zijn die lijn vervolgens in het landschap gaan zoeken.

Alleen paste de mens niet zo goed in onze definitie

Daarna gebeurde iets interessants.

IQ bleek niet voldoende om te beschrijven wat onderzoekers, ouders, scholen en hoogbegaafden zelf waarnamen. Dus werd het begrip breder.

Creativiteit kwam erbij, motivatie, taakgerichtheid, intensiteit, autonomie, omgeving, ontwikkeling en verschillende vormen van talent.

Renzulli ontwikkelde zijn bekende model van bovengemiddelde capaciteiten, creativiteit en taakgerichtheid. Gagné maakte onderscheid tussen natuurlijke vermogens en ontwikkeld talent. Andere modellen namen steeds nadrukkelijker persoonlijkheid, omgeving en ontwikkeling mee.

En zelfs daarmee waren we er niet.

Binnen hoogbegaafdheid ontstond opnieuw behoefte aan onderscheid: zeer hoogbegaafd, exceptionally gifted, profoundly gifted, uitzonderlijk hoogbegaafd (U)HB.

Daar is op zichzelf niets vreemds aan. Kennis ontwikkelt zich en definities veranderen mee.

Maar je kunt er ook anders naar kijken.

We begonnen met een meetbare afwijking van het gemiddelde en proberen daar inmiddels een steeds groter menselijk verschijnsel mee te beschrijven.

Je kunt dan natuurlijk de categorie steeds verder verfijnen. Of, je kunt je op een gegeven moment afvragen of de oorspronkelijke categorie misschien te klein was voor hetgeen we proberen te begrijpen.

Terug naar Homo sapiens

Homo sapiens bestaat ongeveer driehonderdduizend jaar, al zijn daar de meningen over verdeeld. Fossielen uit Jebel Irhoud in Marokko worden op ongeveer 315.000 jaar gedateerd.

Landbouw bestaat pas ongeveer twaalfduizend jaar. Massaal onderwijs is nog veel jonger.

Gedurende verreweg het grootste deel van onze evolutionaire geschiedenis groeiden mensen dus niet op in klaslokalen, organisaties of bureaucratieën. Ze leefden in gemeenschappen die grotendeels afhankelijk waren van jagen, verzamelen, vissen en andere vormen van foerageren.

Dat maakt iemand met een IQ van 145 natuurlijk nog geen jager-verzamelaar. :-)

Maar het maakt een andere vraag wel interessant.

Welke eigenschappen waren in die wereld eigenlijk functioneel?

Daar weten we inmiddels behoorlijk wat over.

Onderzoek bij hedendaagse jager-verzamelaarsgemeenschappen laat zien dat kinderen veel leren door te kijken, te spelen, te experimenteren en mee te doen met het echte leven om hen heen.

Bij de Aka in Centraal-Afrika bijvoorbeeld is directe instructie relatief beperkt en spelen autonomie en gelijkwaardigheid een belangrijke rol in de manier waarop kinderen leren.

Zelf gestuurd leren blijkt daarmee bepaald geen recente onderwijsvernieuwing.

Het is heel oud.

Kinderen moesten zelf waarnemen, nieuwsgierig zijn, verbanden leggen en experimenteren. Ze keken naar verschillende mensen, ontdekten wie ergens goed in was en deden mee wanneer ze eraan toe waren.

Leren en leven waren niet van elkaar gescheiden.

Ook de omgang met gezag zag er in veel van deze gemeenschappen anders uit. Antropoloog Christopher Boehm beschreef hoe egalitaire jager-verzamelaarsgroepen allerlei mechanismen gebruikten om te voorkomen dat één persoon blijvende macht over de anderen kreeg.

Leiderschap kon bestaan.

Een functie gaf alleen niet automatisch recht op gehoorzaamheid.

Ook dat klinkt ineens verrassend modern.

Toen veranderden we de omgeving

Met landbouw veranderde er veel: permanente nederzettingen, andere vormen van bezit en arbeidsdeling, grotere gemeenschappen en andere machtsverhoudingen.

Veel later kwamen scholen, fabrieken, bureaucratieën en grote organisaties. Onze culturele omgeving veranderde daarmee enorm.

Onze biologische uitrusting had aanzienlijk minder haast. Binnen de evolutiepsychologie wordt voor mogelijke gevolgen daarvan het begrip evolutionary mismatch gebruikt. De gedachte erachter is eigenlijk eenvoudig: eigenschappen die goed functioneren in de omgeving waarin ze zich hebben ontwikkeld, hoeven niet hetzelfde effect te hebben wanneer die omgeving sterk verandert.

Daar bestaat een aardig voorbeeld van.

Onderzoekers bestudeerden mannen van de Ariaal in Noord-Kenia, van wie een deel nog nomadisch leefde en een ander deel inmiddels gevestigd was. Ze keken naar een variant van het DRD4-gen die ook veel is onderzocht in relatie tot ADHD.

Bij de nomadisch levende mannen hing die variant samen met een betere voedingstoestand. Bij de gevestigde mannen was het verband precies andersom.

Zelfde genetische variant. Andere omgeving. Andere uitkomst.

Dat onderzoek gaat niet over hoogbegaafdheid en ik gebruik het ook niet als bewijs daarvoor.

Het laat iets fundamentelers zien:

een eigenschap heeft niet los van haar omgeving een vaste betekenis of waarde.

En daarmee komen we weer bij Homo sapiens.

Bijzonder ten opzichte waarvan?

Sterke autonomie, een bijna niet te stoppen nieuwsgierigheid, zelf willen onderzoeken, snel verbanden leggen tussen informatie die voor anderen los van elkaar lijkt te staan, breed waarnemen, improviseren, patronen herkennen en weinig vanzelfsprekende eerbied voor autoriteit wanneer het argument niet klopt.

Een flink deel daarvan beschrijven we tegenwoordig als eigenschappen die opvallend vaak bij (U)HB voorkomen.

Maar bijzonder ten opzichte waarvan?

Vrijwel altijd vergelijken we de (U)HB’er met de gemiddelde mens van vandaag.

Dat is logisch wanneer je wilt meten wie van het gemiddelde afwijkt. Maar veel minder vanzelfsprekend wanneer je wilt begrijpen wat je eigenlijk aan het meten bent.

Want die gemiddelde mens van vandaag is zelf opgegroeid binnen een heel specifieke omgeving van scholen, instituties, specialisatie, hiërarchie en regels. Een wereld waarin voor een belangrijk deel al is bepaald wat relevant is en wanneer.

Die mens is geen neutraal nulpunt in de geschiedenis van onze soort.

Dus wat gebeurt er wanneer we de vergelijking omdraaien?

Niet alleen:

Hoe verschilt de (U)HB’er van de gemiddelde mens van vandaag?

Maar ook:

Hoe verschilt de gemiddelde mens van vandaag van de mens die gedurende het grootste deel van onze evolutionaire geschiedenis moest functioneren?

Dan ziet het landschap er ineens anders uit.

Misschien kijken we bij (U)HB niet uitsluitend naar mensen die iets extra’s hebben.

Misschien kijken we óók naar mensen bij wie bepaalde menselijke eigenschappen opvallend toegankelijk zijn gebleven.

Dat was de hypothese die ik eerder opperde. Alleen zie ik die inmiddels niet meer als een gedachte die op zichzelf staat.

Niet omdat ergens een onderzoek bestaat waaruit blijkt dat (U)HB’ers eigenlijk moderne jagers-verzamelaars zijn. Dat zou ook een nogal potsierlijke conclusie zijn.

Maar er begint wel iets op te vallen wanneer je verschillende onderzoeken naast elkaar legt.

De menselijke leeromgeving is ingrijpend veranderd. In onderzochte jager-verzamelaarsculturen blijken autonomie, observatie, exploratie en participatie een belangrijke rol te spelen. We weten bovendien dat eigenschappen afhankelijk van hun omgeving heel verschillend kunnen uitpakken.

En ondertussen hebben we het begrip hoogbegaafdheid steeds verder moeten uitbreiden, omdat alleen uitzonderlijk hoge intelligentie onvoldoende bleek te beschrijven wat we zagen.

Misschien moeten we dan niet nóg een eigenschap aan het rijtje toevoegen.

Misschien moeten we het referentiepunt veranderen.

En waarom juist nu?

Dat is voor mij inmiddels misschien wel de interessantste vraag.

Ik denk niet dat er ineens meer (U)HB’ers worden geboren.

Maar er gebeurt wel iets onder onze ogen.

Kinderen lopen vast in systemen die bepalen wat, wanneer en in welk tempo ze moeten leren. Volwassenen herkennen zichzelf niet altijd meer in de categorieën waarmee hun functioneren wordt verklaard. Tegelijkertijd staan oude ideeën over onderwijs, werk, leiderschap en organisaties ter discussie.

Ik vraag me steeds meer af of we die ontwikkelingen wel los van elkaar moeten bekijken.

Vanuit evolutionair perspectief is variatie binnen een soort geen fout in het systeem. Zonder variatie heeft een populatie minder mogelijkheden om op veranderende omstandigheden te reageren. En wanneer omstandigheden veranderen, kan daarmee ook veranderen welke eigenschappen functioneel zijn.

Dat maakt verschil interessant.

Want wat binnen een stabiel systeem vooral lastig, afwijkend of onaangepast lijkt, kan onder veranderende omstandigheden ineens waardevol worden.

Misschien hebben we juist mensen nodig die autonoom blijven denken, verbanden leggen die anderen niet zien en niet automatisch aannemen dat een bestaande regel ook een goede regel is. Mensen die buiten een systeem kunnen staan en daardoor soms iets zien wat van binnenuit nauwelijks zichtbaar wordt.

Misschien verklaart dat niet alleen iets over (U)HB.

Misschien verklaart het ook waarom de discussie juist nu begint te verschuiven.

Dan ontstaat er een heel andere vraag dan waarmee we ooit begonnen.

Niet:

hoe krijgen we de (U)HB’er beter passend binnen het bestaande systeem?

Maar:

wat als de frictie van (U)HB met dat systeem ons iets vertelt over de ontwikkeling die al gaande is?

En daarmee kom ik terug bij de titel.

Was Homo sapiens hoogbegaafd?

Nee.

Misschien hebben we de vraag al die tijd precies andersom moeten stellen.

Wat als we bij (U)HB niet naar een uitzondering op de menselijke ontwikkeling kijken, maar naar een aanwijzing ervoor?

Bronnen

• Hublin, J.-J. et al. (2017). New fossils from Jebel Irhoud, Morocco and the pan-African origin of Homo sapiens. Nature, 546, 289–292.

• Gray, P. (2009). Play as a Foundation for Hunter-Gatherer Social Existence. American Journal of Play, 1(4).

• Hewlett, B.S. et al. (2011). Social learning among Congo Basin hunter-gatherers. Philosophical Transactions of the Royal Society B, 366.

• Boyette, A.H. & Hewlett, B.S. (2017). Autonomy, Equality, and Teaching among Aka Foragers and Ngandu Farmers. Human Nature, 28.

• Boehm, C. (1999). Hierarchy in the Forest. Harvard University Press.

• Li, N.P., van Vugt, M. & Colarelli, S.M. (2018). The Evolutionary Mismatch Hypothesis. Current Directions in Psychological Science, 27(1).

• Eisenberg, D.T.A. et al. (2008). Dopamine receptor genetic polymorphisms and body composition in undernourished pastoralists. BMC Evolutionary Biology, 8.

Wat als hoogbegaafdheid niet wijst op méér menselijk potentieel, maar op potentieel dat minder verloren is gegaan?

En wat als dat potentieel niet toevallig aanwezig is, maar van oorsprong een functie heeft?
Dan verandert ook de vraag die we aan hoog- en uitzonderlijk hoogbegaafden stellen.

Niet langer: waarom ben jij anders? Maar: wat is er bij jou zichtbaar gebleven dat bij anderen misschien minder toegankelijk is geworden?

En dan volgt een ongemakkelijker vraag. Wat zijn we eigenlijk aan het doen wanneer we kinderen leren zich aan te passen?

Niet alleen met degenen die vastlopen. Die zien we tenminste nog. Hun weerstand, uitval of frictie vertelt ons dat er iets niet past.

Misschien moeten we ons veel meer zorgen maken over degenen bij wie de aanpassing uitstekend lukt.

Het kind dat leert stilzitten. Het juiste antwoord leert geven. Leert wanneer een vraag wel en niet gesteld mag worden. Ontdekt welke delen van zichzelf worden beloond en welke vooral lastig zijn. En uiteindelijk uitstekend functioneert binnen het systeem.

Wij noemen dat meestal ontwikkeling.

Maar hoeveel ontwikkeling is het werkelijk wanneer een deel van het oorspronkelijke potentieel daarvoor ontoegankelijk moet worden?

Misschien zullen we bij juist deze kinderen nooit weten wat er oorspronkelijk aanwezig was. Niet omdat het er niet was, maar omdat er nooit meer naar gevraagd wordt.

Vanuit dat perspectief krijgen HB en UHB een heel andere betekenis. Niet als bewijs dat een kleine groep mensen méér heeft gekregen dan de rest.

Maar als mogelijke aanwijzing naar wat de mens oorspronkelijk in zich draagt en naar wat onze systemen daarvan niet weten te behouden.

Misschien ligt daar ook een andere evolutionaire verklaring. Niet dat HB en UHB iets extra’s hebben ontwikkeld, maar dat bij hen iets oorspronkelijk menselijks sterker toegankelijk is gebleven. Iets dat een functie heeft in de ontwikkeling van het geheel.

En daarmee heeft hoogbegaafdheid een evolutionaire functie.

Dan moeten we misschien niet steeds opnieuw proberen te verklaren waarom sommige mensen zoveel behouden.

Misschien moeten we verklaren waarom zoveel anderen zoveel kwijtraken.

Een hypothese om mee te beginnen.

Je bent niet een afzonderlijk bewustzijn dat contact probeert te krijgen met iets groters. Je bent een tijdelijk gefocuste vorm van dat grotere bewustzijn. En misschien begint de vergissing precies daar waar je buiten jezelf gaat zoeken naar iets waarvan je nooit afgescheiden bent geweest.

Neem die hypothese als vertrekpunt, en evolutie krijgt een andere betekenis. Niet alleen biologische aanpassing en selectie, maar ontwikkeling van bewustzijn, en van de manieren waarop dat bewustzijn zich via mensen laat zien.

Vanuit dat perspectief verandert ook de vraag rond uitzonderlijke hoogbegaafdheid.

Bekijk je haar vooral psychologisch, dan vraag je wat er met het individu aan de hand is. Waarom zoveel intensiteit? Waarom past iemand slecht binnen bestaande structuren? Waar komt de frictie vandaan? En bijna vanzelf volgt dan: hoe kan deze persoon daar beter mee leren omgaan?

Evolutionair bekeken kun je die vraag omdraaien: wat als een afwijking van de norm niet alleen iets zegt over het individu, maar ook een functie heeft in de ontwikkeling van het geheel?

Variatie is een voorwaarde voor evolutie. Een systeem waarin iedereen op vergelijkbare wijze waarneemt, denkt en handelt, is vooral goed in het reproduceren van zichzelf. Juist mensen die anders waarnemen, eerder verbanden zien, aannames niet vanzelfsprekend accepteren en zich moeilijk voegen naar structuren die voor anderen prima werken, kunnen zichtbaar maken wat het systeem zelf niet meer ziet.

Dan krijgt frictie ook een andere betekenis. Ze hoeft niet te betekenen dat iemand onvoldoende is aangepast. Misschien ontstaat frictie juist omdat we iemand proberen aan te passen aan een systeem, terwijl zijn functie mede ligt in het zichtbaar maken van de beperkingen van dat systeem.

Dat betekent niet dat iedere uitzonderlijk hoogbegaafde een bijzondere opdracht heeft. Dan maken we van deze gedachte meteen weer een nieuw model waarmee we mensen classificeren en vertellen wie ze zijn. Precies dat is niet de bedoeling.

De werkelijke waarde van het evolutionaire perspectief zit ergens anders: het haalt het bestaande systeem weg als vanzelfsprekende maatstaf.

We vragen dan niet langer alleen: hoe krijgen we deze mens passend binnen wat er al is? Maar ook: waarom past deze mens hier niet, en wat vertelt dat ons over hetgeen waarin we hem proberen te laten passen?

En daar houdt het voor mij op uitsluitend over uitzonderlijke hoogbegaafdheid te gaan. Dezelfde vraag raakt onderwijs, organisaties, leiderschap, economie, en uiteindelijk de manier waarop we onze samenleving hebben ingericht.

Misschien hebben we mensen die buiten bestaande systemen staan te lang vooral bekeken op hun vermogen, of onvermogen, om zich aan te passen. Terwijl hun afstand soms precies mogelijk maakt wat vanuit het systeem zelf nauwelijks mogelijk is: zien wat degenen erbinnen niet meer kunnen zien.

Neem je de hypothese waarmee ik begon serieus, dan ontstaat een nog fundamentelere mogelijkheid: wat als die verschillen niet toevallig zijn, maar onderdeel van de manier waarop het geheel zichzelf ontwikkelt?

Dan is buiten het systeem staan misschien geen tekortkoming die moet worden opgelost.

Misschien is het een functie.

De afgelopen dagen schreef ik op LinkedIn over uitzonderlijke hoogbegaafdheid, naar aanleiding van een artikel van Dirk Anton van Mulligen in Hoogbegaafd & Zo. Er kwamen reacties, persoonlijke berichten en nieuwe connecties. Mijn schrijven werd doorgestuurd. Mensen herkenden zich.

Dat waardeer ik. Maar wat gebeurt er ná herkenning? Ontstaat er een volgende gedachte, verandert er iets in ons handelen, of hebben we vooral bevestigd wat we al van onszelf vonden?

Schrijven, lezen en reageren

Iemand schreef dat het mooi was dat ik “nog een artikel” had gevonden dat de moeite waard was. Vriendelijk bedoeld. Maar ik had nergens gezegd dat andere artikelen dat niet waren. Die betekenis was tijdens het lezen ontstaan.

Schrijven is één. Lezen is twee. Reageren is drie. Tussen die drie kan de oorspronkelijke bedoeling behoorlijk verschuiven. De lezer brengt verwachtingen, ervaringen en gevoeligheden mee. Zijn reactie laat daardoor ook zien wat hij zelf aan de tekst heeft toegevoegd.

Ik zoek geen bijval of bevestiging van wie ik ben. Ik vraag om een inhoudelijke reactie op wat er daadwerkelijk staat. Mijn redenering mag worden onderzocht, bevraagd en tegengesproken. Daarvoor schrijf ik haar op.

Mijn overtuiging over wie ik ben ligt elders. Die staat in zo’n debat niet op het spel. Ik kan mijn oordeel herzien zonder mezelf kwijt te raken.

Hoe mijn denken werkt

Wat ik opschrijf, schrijf ik met een bedoeling. Tegelijkertijd kijk ik mee, als een derde persoon. Ik volg mijn eigen redenering, zie welke woorden ik kies en kijk naar wat er gebeurt wanneer die woorden bij een ander terechtkomen.

Eerder schreef ik dat er bij mij geen sprake is van een rand. Het is een breed gebied, en pas ver daarachter ben ik mezelf volledig. Slechts een heel kleine kring krijgt daar werkelijk een inkijkje: mijn naasten, zoals Jorien en Wout.

Wat daar ligt, laat zich niet rechtstreeks aflezen uit een artikel, een functie of een loopbaan.

Lees dat niet als een klacht. Ik heb het mijn hele leven zelf moeten uitzoeken, en dat is goed gegaan. Een gezonde jeugd, een uitstekende loopbaan. Ik weet wie ik ben. De vraag is hoe ik daaraan verder vorm wil geven en wie ik daarin wil worden.

Het etiket hoogbegaafd of uitzonderlijk hoogbegaafd helpt mij bij die vraag inmiddels weinig verder. Ik kan mezelf in beschrijvingen herkennen, maar daarmee is nog niets gezegd over wat ik met dat inzicht doe.

Waar het stiller wordt

Schrijf ik persoonlijk, dan delen mensen hun verhaal. Verbind ik dezelfde manier van kijken aan verantwoordelijkheid, keuzes en organisaties, dan wordt het merkbaar stiller.

Stilte bewijst niets over een individuele lezer. Het verschil valt me wel op. Persoonlijke herkenning nodigt uit tot vertellen. Een vraag naar de consequenties van die herkenning vraagt iets anders: kijken naar het eigen handelen.

Rond jongeren die als uitzonderlijk hoogbegaafd worden aangeduid, zie ik veel mensen die willen helpen. Ouders, begeleiders, deskundigen. Maar de ruimte die zij bieden, blijft geregeld begrensd door hun eigen verklaringen.

Dat wordt zichtbaar zodra een jongere iets zegt wat niet in die verklaringen past. Wordt er dan verder geluisterd? Mag zijn waarneming ook de uitgangspunten van de begeleider ter discussie stellen? Of wordt wat hij zegt alsnog passend gemaakt?

Daar ligt voor mij de toets.

Wie afwijkend denken verwelkomt zolang het de eigen positie bevestigt, biedt beperkte ruimte. Eigen belangen kunnen daarin zwaar meewegen: geld, status, gelijk krijgen of het gevoel ertoe te doen. Ik hoef niet bij ieder individu de precieze drijfveer te kennen om te zien wanneer zijn handelen de uitgesproken openheid begrenst.

“Maar ik moet toch de hypotheek betalen?”

Natuurlijk heb je financiële verplichtingen. Maar dan speelt je eigen bestaanszekerheid dus ook mee. Wees daar eerlijk over wanneer je zegt vanuit het belang van de ander te handelen. Het wordt hypocriet wanneer dat eigen belang buiten beeld moet blijven.

Makkelijk gezegd? Ik heb zelf een keuze gemaakt die materieel onverstandig en risicovol is, en ik leef ernaar. Dat maakt mijn oordeel niet onfeilbaar. Het betekent wel dat ik de consequenties van mijn keuzes zelf draag. Als het misgaat, staan we met lege handen. Op de vanzelfsprekende opvang door die o zo eerlijke samenleving reken ik niet meer.

Wanneer iemand vanuit zijn eigen onaantastbare verklaringen een ander vertelt hoe die zichzelf mag zijn, denk ik: mondje dicht. Kijk eerst naar je eigen puinhoop. Luister. Laat de ander uitspreken en onderzoek wat je zelf aan zijn woorden toevoegt.

Wie ruimte wil voor afwijkend denken, krijgt vroeg of laat een oordeel dat slecht uitkomt. Wie gelijkwaardigheid belangrijk vindt, moet dat laten zien wanneer belangen botsen. Wie zichzelf een scherp waarnemingsvermogen toeschrijft, moet kunnen onderzoeken of hij ongelijk heeft.

Daar blijkt wat een overtuiging waard is.

De vraag die openblijft

Neem een jongere die vraagt: wat is de zin van het leven?

Vaak volgt een antwoord. Een uitleg over betekenis, verbinding, doelen of het vinden van een eigen weg. Soms krijgt de jongere vooral een reden om de vraag te laten rusten.

Ik weet dat de vraag zelf een toegang is. Wie werkelijk tot die vraag doordringt, staat bij een deur. Daar begint iets dat aandacht verdient.

Een vertrouwd antwoord kan die deur direct weer sluiten. De vraagsteller hoort het en weet: op deze manier kom ik niet verder. Wat hij probeert te onderzoeken, wordt teruggebracht tot iets wat de ander al kent. Het gesprek stokt, terwijl zijn vraag nog volledig openligt.

Van buitenaf kan het lijken alsof er een antwoord is gegeven. Voor degene die de vraag stelde, is vooral duidelijk geworden waar dit gesprek ophoudt.

Laat maar zien

Daarom interesseert mij wat er ná herkenning gebeurt.

Een nieuwe connectie kan het begin zijn van een werkelijk gesprek. Een reactie kan een redenering verder brengen. Maar daarvoor moet er ruimte blijven voor wat we nog niet begrijpen, ook wanneer het onze eigen verklaring verstoort.

Een etiket vertelt mij weinig over hoe iemand met anderen omgaat of wat hij tot stand brengt. Een loopbaan laat zien wat iemand heeft gedaan en kan. Daarmee ligt zijn volgende keuze nog niet vast.

Welke keuze wordt anders door een inzicht? Wie neemt welke verantwoordelijkheid? Wat ontstaat er dat zonder die bijdrage niet had bestaan?

Die maatstaf geldt ook voor mijn eigen woorden. Ik weet van waaruit ik spreek. Hoe ik daaraan verder vormgeef, moet zichtbaar worden in wat ik doe.

Laat maar zien wat je ermee doet.

De afgelopen dagen leverden daarvan opnieuw een bijna pijnlijk helder voorbeeld.

Ik schreef een bericht over uitzonderlijke hoogbegaafdheid, buiten systemen staan en de mogelijke functie daarvan. Het bericht werd inmiddels bijna 1.500 keer vertoond. Er kwamen opvallend inhoudelijke reacties. Mensen herkenden zich erin, deelden persoonlijke ervaringen en schreven me rechtstreeks.

Mooi.

Maar het werkelijke verhaal stond niet op LinkedIn. Daar stond de aanleiding. Voor de gedachte erachter verwees ik naar het volledige artikel hier op Substack.

Ongeveer 3,2% van de LinkedIn-impressies is aantoonbaar doorgegaan naar dat artikel.

Het bevestigt iets wat ik al heel lang zie. In organisaties. In management. In onderwijs. In wetenschap. En ook bij mensen die oprecht vinden dat de wereld anders moet.

We willen graag begrijpen, zolang begrijpen niet te veel moeite kost.

We herkennen onszelf in een gedachte voordat we haar volledig hebben onderzocht. We reageren op een conclusie zonder de redenering erachter te kennen. We praten over verandering, bewustzijn, leiderschap, cultuur en nieuwe systemen — en slaan ondertussen precies de stappen over die nodig zijn om werkelijk ergens anders uit te komen.

Daarom verandert er zo weinig.

Niet omdat we te weinig weten.

We hebben waarschijnlijk nog nooit zoveel kennis tot onze beschikking gehad.

• Maar kennis is geen inzicht

• Herkenning is geen begrip

• Een goede intentie is geen verandering

• En ergens over praten is nog geen bereidheid de consequenties ervan te leven.

Dat geldt ook voor organisaties.

Bedrijven spreken over cultuur, purpose, duurzaamheid, mensgericht leiderschap en langetermijndenken. Totdat een keuze geld kost. Dan blijkt ineens welke waarde werkelijk bovenaan stond.

Voor mensen geldt uiteindelijk precies hetzelfde.

Wie je bent, blijkt niet uit wat je begrijpt, onderschrijft of op LinkedIn schrijft.

Het blijkt uit wat je doet wanneer begrijpen consequenties krijgt.

Misschien is dát waarom ik steeds terughoudender ben geworden met mijn kennis, mijn inzichten en ook met samenwerkingen.

Ik zoek geen mensen die hetzelfde zeggen.

Ik heb geen behoefte meer aan nóg meer interessante gesprekken over hoe het anders zou moeten.

De rest weet ik inmiddels wel.

Blijk ik ineens UHB te zijn.

Mijn vrouw Jorien wees me op een artikel van Dirk Anton van Mulligen in Hoogbegaafd & Zo. Zelf lees ik dit soort bladen nooit. Wat op zichzelf wat merkwaardig is, want ik schrijf er wel voor. Zonder Jorien was het artikel me in ieder geval volledig ontgaan.

Van Mulligen schrijft over wat hij uitzonderlijke hoogbegaafdheid noemt.

Na ruim zestig jaar leven met mezelf moest ik toch even glimlachen. Weer een afkorting erbij.

Het label kan me eerlijk gezegd niet zoveel schelen. Zijn manier van kijken wel. Hij benadert uitzonderlijke hoogbegaafdheid ook vanuit een evolutionair perspectief. Niet alleen de vraag wat het is, maar vooral: waarom zou zoiets bestaan?

Hij beschrijft mensen bij wie meerdere kanalen tegelijkertijd openstaan. Die niet alleen sneller denken, maar tegelijk waarnemen, denken, voelen en betekenis geven. En die daardoor niet altijd even vanzelfsprekend binnen bestaande structuren functioneren.

Dat herken ik.

Al werkt het bij mij net iets anders. Die kanalen staan niet onbeheersbaar allemaal tegelijk op vol vermogen. Ik kan ze vrij aardig afzonderlijk harder en zachter zetten. Soms zelfs tijdelijk uitschakelen. Maar als het nodig is, zijn ze er allemaal. Tegelijk. En dan ontstaat vrijwel onmiddellijk samenhang en betekenis.

Ook het leven aan de rand van systemen herken ik.

Hoewel — ‘de rand’ is eigenlijk niet het juiste beeld. Het is eerder een breed gebied, en pas ver daarachter ben ik echt mezelf. Slechts een heel kleine kring krijgt daar toegang toe.

Weinig echte gelijken. Eenzaamheid als vaste reisgenoot. Niet per se omdat aansluiting mislukt, maar misschien omdat aansluiting helemaal niet altijd nodig is.

En precies daar begon het artikel voor mij te schuren.

Want hoe interessant ik Van Mulligens evolutionaire perspectief ook vind, ik proef er nog steeds behoorlijk wat aanpassen in.

Dat is misschien niet zo vreemd. Hij verdient, vermoed ik, net als ik zijn geld met adviseren en begeleiden. Kennelijk met meer succes dan ik, althans waar het individuele mensen betreft. Daar ben ik inmiddels mee gestopt. Aan organisaties waag ik me nog wel.

Vanuit de praktijk van een hulpverlener is de vraag hoe kan iemand beter functioneren in zijn omgeving? natuurlijk een logische.

Maar als je die evolutionaire gedachte serieus neemt, kun je de vraag net zo goed omdraaien:

Dan is niet iedere afwijking een probleem dat om aanpassing vraagt. Niet iedere eenzaamheid een tekort aan peers. En niet iedere intensiteit iets wat gereguleerd moet worden.

Misschien is afstand helemaal geen probleem.

Misschien is afstand juist functioneel.

Van Mulligen schrijft ook over die permanente bron van frictie. Die intensiteit die maar doorgaat en die evolutionair juist een voordeel kan zijn.

Die frictie is bij mij de laatste tijd behoorlijk gedempt.

En eerlijk gezegd vind ik dat erger.

Niet omdat ik zo nodig terugverlang naar de frictie zelf. Wat ervoor in de plaats kwam, hield ik aanvankelijk voor leegte. Maar leegte is het verkeerde woord. Het is stilte.

Niet een stilte waarin iets ontbreekt of waarin iets nieuws moet ontstaan. Juist niet. De stilte heeft alles al in zich. Er is geen verlangen meer naar wat daarna komt.

Voor mij is dat geen tussenstation. Het is de bestemming.

Niet om er voorgoed te blijven, maar om steeds naar terug te keren.

En kennelijk werkt mijn hoofd dan toch zoals het werkt, want vrijwel onmiddellijk dient de volgende vraag zich aan: wat betekent díé leegte dan? Is ook die ergens voor nodig? Misschien zelfs functioneel?

Maar waarvoor?

Geen idee.

En juist dat vind ik reuze interessant.

Het sluit trouwens verrassend goed aan bij mijn eigen bijdrage in hetzelfde magazine, waarin ik vanuit een heel andere invalshoek schreef over leven buiten bestaande kaders.

Geen idee.

Maar Dirk Anton van Mulligen heeft me met zijn evolutionaire blik wel op een vraag gebracht waarop ik zelf nog geen antwoord heb.

En dat gebeurt me niet elke dag!

Een bedrijf kan goed draaien én sterk afhankelijk zijn van één persoon, tegelijkertijd. De resultaten laten zien dát het werkt. Ze zeggen niets over hoeveel persoonlijke bijsturing daarvoor nodig was.

Dat onderscheid verdient aandacht — bij het beoordelen van een onderneming, en bij het beoordelen van de ondernemer die erin blijft hangen.

Een onderneming beoordelen betekent kiezen: kijk je naar wat er vandaag werkt, of naar wat zou kúnnen werken onder andere omstandigheden? In de praktijk zijn die twee bijna altijd verstrengeld met de persoon aan het roer.

Een ervaren ondernemer ziet dingen die de cijfers nog niet laten zien. Hij voelt aan hoe één andere afspraak, één gerichte investering, één ingreep alles kan kantelen — en dat is geen toevallige gave, dat is de kern van ondernemerschap zelf.

Maar dan volgt de lastigere vraag: zit die mogelijkheid in de organisatie, of alleen in zíjn vermogen om haar draaiende te houden?

Charles Spinosa, Fernando Flores en Hubert Dreyfus schrijven in Disclosing New Worlds over hoe ondernemerschap bestaande praktijken openbreekt en nieuwe mogelijkheden zichtbaar maakt. Een onderneming ontstaat mede uit wat iemand waarneemt, en vervolgens weet te realiseren. Alleen laat dat één vraag open: onder welke voorwaarden blíjft dat gerealiseerde bestaan? Een organisatie kan er prima uitzien zolang er iemand is die de gaten dicht, de lijnen bij elkaar houdt, de besluiten neemt die anders blijven liggen.

Die afhankelijkheid is op zich geen probleem. Ze moet alleen meewegen — in het oordeel over continuïteit, kosten, overdraagbaarheid. Laat je dat na, dan wordt ze onzichtbaar precies op het moment dat ze er het meest toe doet.

Waarnemen is iets anders dan overschatten

Bij een ondernemer die intensief betrokken blijft, ligt de verklaring voor het oprapen: hij gelooft te veel in potentieel, kan niet loslaten, verwart zijn eigen inbreng met wat anderen kunnen. Klinkt logisch. Klopt lang niet altijd.

Ik heb ondernemers meegemaakt die tot in detail konden benoemen wat anderen zelfstandig droegen, en waar zíj moesten bijspringen. Die betrokkenheid kwam niet uit het niets — die was gebaseerd op eerdere ervaring met besluiten, afspraken, opvolging die er wel of niet kwam. Wie daar een blinde vlek in vermoedt, moet die ervaring eerst kennen. Anders geef je een verklaring vóórdat je de feiten hebt.

Er zit ook een omgekeerde kant aan, en die is minstens zo belangrijk. Het zicht van een adviseur of buitenstaander is per definitie beperkt. Niet elke afweging wordt hardop gedeeld — sommige ondernemers laten hun twijfel alleen zien binnen een piepklein kringetje. Dat iemand zijn onzekerheid niet aan jóu toont, betekent niet dat hij zijn eigen oordeel nooit onderzoekt. Omgekeerd bewijst een beroep op onuitgesproken afwegingen ook niet dat het oordeel klopt. Beide kanten verdienen onderzoek, geen van beide verdient een aanname.

De vraag is dus: welke waarnemingen dragen de beoordeling eigenlijk? Wat heeft iemand zelfstandig gerealiseerd, welke afspraken zijn nagekomen, wanneer was ingrijpen nodig, en wat veranderde daarna?

Iemand kan volkomen bekwaam zijn om besluiten te nemen, en toch nog niet hebben laten zien dat hij afspraken structureel nakomt, ontwikkelingen op tijd signaleert, informatie deelt vóórdat erom gevraagd wordt. Dat zijn andere dingen — verwar ze niet.

Vertrouwen geeft ruimte om dat te bewijzen. Het is geen vervanging voor het bewijs zelf.

De praktijk geeft antwoord — maar op welke vraag?

Matthew Crawford verbindt in Shop Class as Soulcraft denken met doen, hoofd met handen: een oordeel moet zich bewijzen in het werk, de werkelijkheid buigt niet mee met onze redenering. Alleen is die toets in organisaties rommeliger dan ze lijkt. Een goed resultaat kan komen uit een degelijk systeem. Het kan net zo goed komen van iemand die continu bijstuurt, corrigeert, redt wat er te redden valt. Het resultaat zelf verraadt niet welke van de twee het is.

De vraag die er dus echt toe doet: wat was er nódig om hier te komen?

Wanneer dezelfde persoon telkens moet signaleren, ingrijpen, opvolgen, is dat geen bijkomstigheid. Dat ís de organisatie — ook zonder functieomschrijving, ook zonder dat iemand die uren bijhoudt.

Daar gaat het mis bij groei, opvolging, overdracht. Kijk je alleen naar de resultaten, dan overschat je al snel wat de organisatie zelfstandig aankan. Kijk je alleen naar de afhankelijkheid, dan onderschat je wat de onderneming onder die voorwaarden wél waard is.

En hier worden twee dingen te makkelijk door elkaar gehaald: bekwaamheid en risicodragerschap. Een medewerker kan uitstekend zijn in wat hij doet, binnen zijn eigen verantwoordelijkheid, zonder ook maar in de buurt te komen van de positie van iemand die zijn eigen kapitaal heeft ingebracht en het verlies persoonlijk draagt. Dat is geen kwestie van talent. Dat is een andere positie, met andere inzet — en dat verschil stuurt gedrag. Dus voordat je concludeert dat de ondernemer te weinig ruimte geeft, of dat de ander te weinig verantwoordelijkheid neemt: kijk eerst wie welk risico draagt.

Ook falen ziet er anders uit vanuit die twee posities. Voor de één een leerzame ervaring, voor de ander iets dat jarenlang doorwerkt. Wie de gevolgen draagt, hoort bij de beoordeling van het risico dat genomen is.

Investeren en compenseren

Hier wordt het onderscheid tussen investeren en compenseren relevant.

Aan de buitenkant zijn het dezelfde handelingen: tijd vrijmaken, geld erin steken, een probleem oplossen. Het verschil wordt pas zichtbaar in wat daarna mogelijk is. Bouw je iets op dat de organisatie zelfstandig kan dragen? Of vul je hetzelfde gat, keer op keer opnieuw?

Een extra inspanning kan een overgang mogelijk maken. Ze kan net zo goed een afhankelijkheid in stand houden die nooit meer weggaat — soms is het allebei tegelijk, en dat zie je pas achteraf.

Compenseren is daarom niet bij voorbaat onverstandig. Niet elke bijdrage hoeft zichzelf overbodig te maken. Een onderneming kan bewust zijn opgebouwd rond de blijvende inzet van één persoon, zolang die afhankelijkheid erkend wordt en de bijdrage beschikbaar en betaalbaar blijft.

Problematisch wordt het pas wanneer een tijdelijke oplossing stilzwijgend permanent wordt, terwijl de plannen nog steeds uitgaan van een zelfstandigheid die er nooit komt. Op dat moment moet je opnieuw kijken: wat heeft deze organisatie werkelijk opgebouwd, en welk deel ervan wordt nog altijd door één persoon geleverd?

Tegenstrijdigheden hebben consequenties

Ondernemerschap zit vol spanning. Ruimte geven betekent onzekerheid aanvaarden. Investeren in de toekomst kost wat je vandaag beschikbaar hebt. Vasthouden aan koers kan nodig zijn, precies op het moment dat de omstandigheden om herziening vragen.

Die spanning kunnen verdragen is waardevol. Het is geen bewijs dat je de huidige situatie moet voortzetten.

Sommige spanning hoort er gewoon bij. Andere spanning is een signaal dat er iets moet veranderen. Dat iemand bereid blijft verantwoordelijkheid te dragen, bewijst niet dat de verdeling ervan ook houdbaar is.

Hier zit voor mij de kern van oordeelsvermogen: mogelijkheden blijven zien, en tegelijk messcherp vaststellen waar die mogelijkheden werkelijk op berusten. Dat vraagt ook iets van wie de ondernemer beoordeelt. Zowel “hij kan niet loslaten” als “zonder hem lukt het niet” moet getoetst worden aan wat er daadwerkelijk gebeurt. Geen van beide is een conclusie — het zijn vermoedens, en vermoedens hebben bewijs nodig.

De vraag die daaruit volgt, is makkelijk opgeschreven en moeilijk beantwoord:

Literatuur: • Charles Spinosa, Fernando Flores & Hubert L. Dreyfus — Disclosing New Worlds • Matthew B. Crawford — Shop Class as Soulcraft

Als wir dieses Jahr die Türen der NEXUS Werkstatt in Berlin öffneten, war das kein Startpunkt. Es war eher eine Zwischenbilanz.

Was dort letztlich entstand, war das Ergebnis von etwa vier Jahren, in denen Wout und ich gemeinsam unterwegs waren. Nicht nach einem ausgearbeiteten Plan, und auch nicht auf Basis eines Konzepts, das nur noch umgesetzt werden musste — eher das Gegenteil. Wir haben viel geredet, beobachtet, ausprobiert, angepasst und manches auch wieder losgelassen. Unsere Vorstellungen von Unternehmertum, Fahrrädern, Technik, Menschen und Arbeit lagen anfangs nicht selbstverständlich beieinander. Aber dadurch, dass wir dranblieben, rückten sie langsam näher zusammen.

Das richtige Modell wurde nicht in einem Moment erdacht. Es hat sich entfaltet.

Dieser Unterschied ist mir wichtig. NEXUS ist nicht mein Konzept, das mein Sohn nun ausführt. Es ist auch nicht sein Unternehmen, das ich nur finanziell ermöglicht habe. Was jetzt in Berlin steht, ist im Zusammenspiel zweier Generationen entstanden, die zunehmend besser verstanden haben, wo sich ihre Ideen berühren — und wo gerade ihre Unterschiede Wert schaffen.

Irgendwann reichten Nachdenken, Untersuchen und Entwickeln nicht mehr aus.

Eine deutsche GmbH musste gegründet und finanziert werden. Es brauchte einen Standort, eine rechtliche und finanzielle Struktur, eine Werkstatt, Lieferanten, Systeme, Ausrüstung. Und am Ende eine Tür, die tatsächlich aufgehen konnte.

Dort veränderte sich meine Rolle.

Ich habe das Konzept nicht nach Berlin gebracht. Ich habe das erste notwendige Fundament aus dem Boden gestampft, auf dem unsere gemeinsame Idee Wirklichkeit werden konnte.

Erfahrung als Umsetzungskraft

Das war auch die Phase, in der meine frühere Erfahrung wirklich zu tragen kam.

Ich bin Niederländer, lebe in Norwegen und bin seit vielen Jahren Unternehmer. Ich habe verschiedene Unternehmen und Start-ups aufgebaut und geführt und als Interimsmanager Unternehmer und Managementteams begleitet — strategisch wie operativ. Über meine norwegische Holding, Van Helvoirt Capital AS, habe ich die Finanzierung organisiert und die NEXUS Werkstatt GmbH gegründet. Anschließend habe ich einen großen Teil der ersten operativen Infrastruktur in Berlin aufgebaut.

Wenn noch wenig Struktur besteht, aber gleichzeitig viel geschehen muss, kann ich schnell umschalten. Ich bewege mich relativ mühelos durch Systeme, die eher bremsen als beschleunigen, und kann nach außen ziemlich direktiv auftreten, wenn es nötig ist. Nicht weil direktives Handeln an sich eine Qualität wäre, sondern weil Geschwindigkeit und Klarheit manchmal einfach nötig sind, um einen Prozess in Bewegung zu halten.

Nach jahrzehntelangem Unternehmertum passiert dabei noch etwas anderes: Man lernt, mögliche Konsequenzen früher zu erkennen. Ein Lieferant, ein Vertrag, eine Finanzierungsfrage, eine organisatorische Entscheidung, ein externer Partner — das muss noch kein Problem sein, um schon Signale zu senden, dass daraus eines werden kann.

Ich nenne das manchmal: die Bären vom Weg räumen, bevor man ihnen begegnet.

Zu einem großen Teil ist das Mustererkennung. Frühere Erfahrungen verknüpfen sich fast automatisch mit einer aktuellen Situation. Dadurch reagiert man nicht nur auf das, was passiert, sondern handelt auch ein Stück vorausschauend auf das, was wahrscheinlich kommt.

Das bringt Geschwindigkeit.

Aber genau darin steckt auch ein Risiko.

Erfahrung kann leicht in Gewissheit umschlagen. Und Gewissheit dann in: Wir machen es so, weil ich weiß, wie es funktioniert.

An diesem Punkt hört der Wert zweier Generationen im Grunde auf.

Erst verstehen, dann verändern

Deshalb besprechen Wout und ich wesentliche Veränderungen bei NEXUS immer zuerst miteinander, bevor wir sie umsetzen.

Das heißt nicht, dass wir jedes operative Detail gemeinsam entscheiden — das würde das Unternehmen unhandlebar machen. Aber sobald wir etwas Grundlegendes an Kurs, Arbeitsweise oder Struktur ändern, müssen wir beide verstehen, warum. Und am Ende müssen wir uns darüber einig sein.

Nicht unbedingt, weil wir von derselben Überlegung ausgegangen sind. Das Gespräch davor ist es, was zählt.

Denn sobald Wout etwas tut, weil ich es sage, haben wir ein Problem. Dann gebe ich kein Unternehmertum weiter, sondern Anweisungen. Der eine denkt, der andere führt aus — und genau das würden wir verlieren, was wir in vier Jahren aufgebaut haben.

Wenn ich aus meiner Erfahrung heraus glaube, etwas kommen zu sehen, versuche ich deshalb, Wout in diesen Teil meines Denkprozesses mitzunehmen: Was sehe ich? Warum fällt es mir auf? Welche möglichen Folgen verbinde ich damit? Und warum glaube ich, dass gerade jetzt ein Eingreifen nötig ist?

Wout darf dasselbe Problem anschließend auf seine eigene Weise lösen. Mehr noch: Das muss möglich sein. Das Ziel ist nicht, dass er lernt, so zu unternehmen wie ich. Würde er am Ende zu einer jüngeren Kopie von mir, verlören wir genau die Unterschiede, die meiner Überzeugung nach den Erfolg von NEXUS ausmachen.

Erfahrung lässt sich nicht weitergeben

Das ist vielleicht eines der großen Missverständnisse rund um den Generationswechsel.

Oft ist von der “Weitergabe” von Wissen und Erfahrung von einer Generation an die nächste die Rede. Wissen lässt sich zum Teil weitergeben. Erfahrung sehr viel weniger.

Ich kann Wout erzählen, was ich in Jahrzehnten erlebt habe. Ich kann meine Überlegungen explizit machen und zeigen, welche Muster ich erkenne. Aber damit hat er meine Erfahrung noch nicht — dafür müsste er dieselben Jahre und dieselben Konsequenzen selbst durchleben.

Was ich tun kann, ist diese Erfahrung zugänglich zu machen. Was er damit macht, ist seine Sache.

Er schaut anders auf Kunden, Technik, Marken, Kommunikation, auf manche Aspekte des Unternehmertums. Nicht besser oder schlechter — aus einer anderen Position heraus. Dieser Unterschied ist kein Defizit, das durch meine Erfahrung ausgeglichen werden müsste. Er ist ein Teil des Werts.

Die nächste Generation steht schließlich an einem anderen Punkt der Zeit. Sie ist unter anderen technologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen geprägt worden und betrachtet manche Selbstverständlichkeiten der ersten Generation gar nicht als selbstverständlich.

Die interessante Frage ist also nicht, welche Generation recht hat. Die Frage ist, ob wir beide Perspektiven nutzen können, ohne sie erst anzugleichen.

Transparenz macht Geschwindigkeit möglich

Was mich an diesem ganzen Prozess vielleicht am meisten überrascht, ist das Tempo.

NEXUS läuft erst seit wenigen Monaten wirklich, und trotzdem haben sich unsere Rollen bereits deutlich verändert. Das ist nicht das Ergebnis eines vorab festgelegten Übergabeplans — es gibt keinen Zeitplan, der festlegt, wann Wout welche Verantwortung von mir übernimmt. Es passiert einfach, während wir unternehmen.

Wenn einer von uns etwas bemerkt, an etwas zweifelt oder mit einer geplanten Veränderung nicht einverstanden ist, muss das eigentlich sofort auf den Tisch. Nicht erst ein paar Tage später, wenn die Entscheidung schon gefallen ist oder sich Ärger aufgebaut hat. Diese Transparenz wirkt in beide Richtungen, und sie verlangt mehr als nur gute Kommunikation. Sie verlangt auch ein gewisses Maß an Selbstreflexion — und vor allem die Bereitschaft, diese Reflexion auszusprechen, wenn sie den Prozess insgesamt voranbringt.

Ich muss zum Beispiel zugeben können, dass meine Neigung, schnell einzugreifen, möglicherweise auch mit meiner eigenen Erfahrung und meinen Gewohnheiten zusammenhängt. Das macht Eingreifen nicht automatisch falsch, aber es macht die Abwägung sichtbar.

Umgekehrt muss Wout sagen können, dass er etwas anders sieht, etwas noch nicht überblickt, mehr Verantwortung übernehmen will — oder findet, dass mein Eingreifen in diesem Moment gar nicht nötig war.

Nicht jeder Gedanke muss ausgesprochen werden — das wäre ermüdend und kontraproduktiv. Das Kriterium ist funktional: Bringt es den gemeinsamen Prozess voran, es auszusprechen? Wenn ja, sollte möglichst wenig Zeit zwischen Feststellung und Gespräch liegen.

Das erklärt meines Erachtens zu einem großen Teil, warum sich unsere Rollenverteilung so schnell verschieben kann. Wir müssen nicht monatelang warten, um festzustellen, dass etwas nicht funktioniert. Wir sehen etwas, benennen es, versuchen zu verstehen, was passiert, und passen unser Handeln an.

Transparenz beschleunigt nicht nur die Kommunikation. Sie beschleunigt das Lernen.

Dann kam die Wirklichkeit dazu

Nach rund vier Jahren gemeinsamer Entwicklung hatten wir genug Vertrauen in das Modell, um es der Wirklichkeit auszusetzen.

Nicht weil wir dachten, es sei fertig. Wir wussten vielmehr, dass das nächste Kapitel nicht mehr nur zwischen uns beiden entstehen konnte. Dafür brauchten wir Berlin.

Von diesem Moment an bekam der Entwicklungsprozess gewissermaßen eine dritte Stimme: die Wirklichkeit. Es kamen Kunden mit Fahrrädern, Reparaturen, konkreten Problemen. Der lokale Bedarf an Werkstattdienstleistungen wurde sichtbar. E-Bikes wurden wichtiger. Wir wurden Bosch-eBike-Servicepartner, führten Gespräche mit anderen Partnern und erkannten zunehmend deutlicher, wo unser technisches Wissen, unser Standort und das breitere NEXUS-Modell tatsächlich wirtschaftlichen Wert schaffen.

Das Modell, das in vier Jahren zwischen uns entstanden war, wurde damit zum ersten Mal systematisch mit dem Marktgeschehen konfrontiert. Und erneut begann es, sich weiterzuentwickeln.

Das betrachte ich nicht als Abweichung von der ursprünglichen Idee. Für mich ist das Unternehmertum in seiner elementarsten Form. Ein Geschäftsmodell entsteht selten vollständig am Schreibtisch. Es entwickelt sich in einem fortlaufenden Wechselspiel zwischen Annahmen und Wirklichkeit.

Auch dabei sind unsere unterschiedlichen Perspektiven nützlich. Ich schaue aus meiner Erfahrung heraus relativ schnell auf Positionierung, Geschäftsmodell, Marge, Risiko, Liquidität und finanzielle Reichweite. Wout steht viel näher am Tagesgeschäft. Er sieht, welche Kunden tatsächlich hereinkommen, welche Fragen sie stellen, welche Arbeit angefragt wird und was in der Praxis funktioniert — und was nicht.

Beide Informationsquellen werden gebraucht. Strategie ohne operative Rückmeldung wird schnell zur Theorie. Operatives Geschäft ohne strategischen Abstand kann dazu führen, dass ein Unternehmen ständig beschäftigt ist, ohne sich notwendigerweise in die richtige Richtung zu bewegen.

Vom Ausführen zum Anstoßen

Zugleich verändert sich auch meine eigene Arbeitsweise innerhalb von NEXUS.

In der ersten operativen Phase habe ich nicht nur neue Entwicklungen angestoßen, sondern sie meist auch selbst durch den gesamten Prozess getragen. Ich sah eine Möglichkeit, nahm Kontakt auf, führte das Gespräch, verhandelte und sorgte dafür, dass die Initiative weiterentwickelt wurde.

Ich stoße nach wie vor viel an — das passt zu mir und zu meiner Rolle. Ich sehe eine Möglichkeit, öffne eine Tür, stelle eine Verbindung her, bringe etwas in Bewegung. Aber dort endet meine Rolle auch immer häufiger. Danach unterstütze ich nur noch dort, wo mein Einsatz im weiteren Prozess wirklich wirksam ist.

Das ist von Fall zu Fall verschieden. Manchmal liegt mein Mehrwert vor allem am Anfang: Zugang schaffen, einen Prozess beschleunigen, etwas Festgefahrenes in Bewegung bringen. Ein anderes Mal ist meine Erfahrung eher später gefragt — bei einer Verhandlung, einer komplexen Abwägung, oder wenn die Folgen verschiedener Optionen schnell überblickt werden müssen.

Dazwischen muss ich nicht automatisch präsent sein.

Das ist für mich eine wesentliche Veränderung. Früher bedeutete eine Initiative oft, dass ich auch Eigentümer des gesamten weiteren Verlaufs wurde. Jetzt lerne ich zunehmend, zwischen etwas anstoßen und etwas weiter ausführen zu unterscheiden. Mein Mehrwert bemisst sich nicht mehr daran, wie viel ich selbst weiter mache, sondern an der Frage, wo mein Eingreifen die größte Wirkung entfaltet.

Und Wout bekommt dadurch nicht einfach mehr Aufgaben. Er bekommt zunehmend mehr Raum, den weiteren Prozess selbst zu gestalten.

Keine Übergabe, sondern Differenzierung

Dadurch sehe ich auch den Begriff Unternehmensnachfolge inzwischen anders.

Das klassische Bild ist ziemlich linear: Es gibt ein Unternehmen, der Unternehmer erreicht eine bestimmte Lebensphase, es wird ein Nachfolger gesucht, und Eigentum, Leitung und Verantwortung werden schrittweise übergeben.

Das Unternehmen und die Verteilung der Verantwortung zwischen zwei Generationen entwickeln sich gleichzeitig. Es wurde nicht erst ein vollständiges Unternehmen von der ersten Generation aufgebaut, das anschließend an die zweite übergeben wird. Wir haben das Modell gemeinsam entwickelt. Ich habe danach das erste notwendige Fundament realisiert. Jetzt differenzieren sich unsere Rollen zunehmend weiter, danach, wo unsere jeweiligen Stärken am meisten beitragen.

Das ist etwas anderes als Aufgabenübertragung. Es ist eher ein Prozess der funktionalen Differenzierung zwischen zwei Generationen.

Meine Erfahrung wird gezielter eingesetzt. Wouts Eigenständigkeit wächst. Gleichzeitig besprechen wir wesentliche Veränderungen weiterhin gemeinsam, und die Rollenverteilung kann sich erneut verschieben, sobald die Wirklichkeit dazu Anlass gibt.

Der Prozess verläuft also nicht linear. Er besteht aus Beobachten, Besprechen, Verstehen, Handeln, Auswerten und erneutem Anpassen.

Vielleicht ist genau das der wichtigste Grund, warum es so schnell gehen kann.

Auf beiden Seiten entsteht Raum

Diese Entwicklung hat außerdem einen Effekt, den ich anfangs nicht vorhergesehen hatte.

Je mehr operative Verantwortung Wout trägt, desto mehr Raum entsteht auch für mich. Nicht weil ich NEXUS verlasse — im Gegenteil. Meine Rolle wird spezifischer. Ich kann mich stärker auf Strategie, Beziehungen, Partnerschaften und das Anstoßen neuer Möglichkeiten konzentrieren. Gleichzeitig entsteht Raum, um darüber nachzudenken, wo meine Erfahrung darüber hinaus noch bedeutsam sein kann.

Nach vielen Jahren als Unternehmer, Vorstand und Interimsmanager orientiere ich mich deshalb stärker in Richtung Berlin. Das kann am Ende eine Rolle in einem bestehenden Unternehmen sein, eine Beteiligung, ein strategisches oder operatives Mandat — oder vielleicht eine Zusammenarbeit mit einem Unternehmer, der selbst vor einer Nachfolgefrage steht.

So zeigt sich, dass Generationswechsel in beide Richtungen wirkt. Meist sprechen wir über den Raum, der für die nächste Generation entsteht, wenn die erste Generation Verantwortung loslässt. Aber es entsteht auch neuer Raum für die erste Generation, sobald sie nicht mehr jeden Prozess von Anfang bis Ende selbst tragen muss.

Das muss kein Abschied sein. Es kann genau die nächste unternehmerische Phase ermöglichen.

Zwei Generationen brauchen einander

NEXUS ist noch jung. Ein Unternehmen, das erst seit wenigen Monaten operativ ist, ist natürlich kein wissenschaftlicher Beweis für ein neues Modell der Unternehmensnachfolge.

Aber nach vier Jahren gemeinsamer Entwicklung und der Intensität der ersten operativen Monate sehe ich doch ein Muster, das mich zum Nachdenken bringt.

Generationswechsel muss nicht bedeuten, dass eine Generation die andere ersetzt. Vielleicht beginnt er viel früher — in dem Moment, in dem zwei Generationen akzeptieren, dass sie unterschiedliche Stärken, Erfahrungen und Perspektiven haben, und anschließend versuchen, diese Unterschiede nicht wegzuorganisieren, sondern produktiv zu machen.

Die erste Generation hat Erfahrung, Mustererkennung und eine lange Geschichte von Konsequenzen. Die zweite Generation blickt aus einer anderen Zeit heraus und entwickelt ihre eigene Art zu handeln. Keine der beiden Perspektiven reicht für sich allein aus.

Wenn die erste Generation ihre Erfahrung nutzt, um fortwährend zu bestimmen, wie die zweite handeln soll, verschwindet Autonomie. Wenn die zweite Generation Erfahrung vor allem als etwas aus der Vergangenheit betrachtet, geht wertvolles Wissen verloren.

Deshalb verlangt ein echter Generationswechsel vielleicht weniger Übergabe, als wir denken. Er verlangt Transparenz. Die Fähigkeit, sich selbst infrage zu stellen. Unterschiede in der Sichtweise sofort ansprechbar zu machen, wenn es nötig ist. Erst zu verstehen, bevor man etwas verändert. Und Erfahrung zur Verfügung zu stellen, ohne daraus eine Vorschrift zu machen.

Für die erste Generation bedeutet das vor allem zu lernen, dass Erfahrung nicht unbedingt dann am wertvollsten ist, wenn man sie überall einsetzt. Manchmal liegt der größte Wert darin zu wissen, wann man eingreifen muss. Und wann eben nicht.

Für die zweite Generation bedeutet es, dass Autonomie nicht dadurch entsteht, dass man Abstand nimmt von dem, was vorausging, sondern dadurch, dass man die verfügbare Erfahrung versteht — und dann selbstständig etwas damit macht.

Vielleicht ist genau das, was wir, ohne es vor vier Jahren so geplant zu haben, bei NEXUS gerade entdecken.

Die zweite Generation braucht die erste, um nicht alles neu erfinden zu müssen. Die erste Generation braucht die zweite, um nicht nur zu wiederholen, was sie bereits kennt.

Nicht, um am Ende dasselbe zu werden. Sondern um genau die Unterschiede zu bewahren, die es möglich machen, gemeinsam etwas zu bauen, das keiner von beiden allein hätte bauen können.